Achtergronden en aanbevelingen bij (deugd)ethiek en integriteit*
Inleiding
Vandaag een blog over deugdethiek en integriteit. De deugdethiek kan bijdragen aan bevordering van integriteit. Het geeft menselijk (samen)leven ideeën over de wijze waarop menselijk handelen ten goede is te veranderen.
Het gaat bij deugdethiek niet alleen om het zich houden aan regels of gedragscodes, maar ook om het bereiken van een doel en het excellent functioneren. Mensen kunnen groeien in integriteit. Dat kun je stimuleren. Het ethisch handelen en daarmee de mate van integriteit in een organisatie kan worden beïnvloed en bevorderd. Deugdethiek is er niet op uit het slechtste op te sporen en te bestraffen, maar wil vooral het goede benadrukken.
De moeilijkste keuzes bij integriteit zijn niet de keuzes tussen goed en kwaad maar de keuzes tussen goed en goed. Dat vraagt om nadere uitleg.
Keuzes tussen goed en kwaad zijn fraude, corruptie, zelfverrijking ed.
Bij integriteitskeuzes tussen goed en goed zijn er keuzes waarbij waarden om de voorrang strijden en alle in beginsel goed zijn. We bevinden ons dan in het grote grijze gebied tussen fraude, corruptie etc enerzijds en maatschappelijk geaccepteerd gedrag anderzijds. In dat gebied is het niet op voorhand duidelijk wat integer gedrag is en wat niet.
Integriteit en overheid.
Een democratische en rechtstatelijke overheid dient integer te zijn. Die eis speelt ook bij het bedrijfsleven een rol, maar zij geldt voor de overheid sterker omdat een integriteitsincident bij de overheid het vertrouwen schaadt van de burger in de gehele overheid. De gemiddelde burger maakt geen onderscheid tussen de verschillende overheden en overheidslagen. Daarnaast speelt een rol dat de burger voor diverse zaken alleen maar bij de overheid terecht kan: de overheid monopolie.
Kerndeugden: vier kardinale deugden
Er zijn enkele kerndeugden die altijd nodig zijn voor goed menselijk handelen. Deze vier kardinale deugden zijn kwaliteiten waarop mensen gericht behoren te zijn. Het begrip integriteit is vanuit deze deugden beter te begrijpen.
Moed is de deugd die je nodig hebt om te doen wat je moet doen, juist als er weerstanden of gevaren dreigen.
Verstandigheid is de deugd die het algemene doel naar de concrete situatie vertaalt. Je moet de blik gericht zijn op het uiteindelijke doel, zonder daarbij de de oren en ogen te sluiten voor de omstandigheden van het moment. Maat is de deugd die gaat over het omgaan met emoties, zoals het verlangen naar eer, bezit en macht.
Rechtvaardigheid is de deugd die in ongelijke omstandigheden gelijkheid realiseert.
De deugdethiek in de praktijk/aan de slag
Bij ambtelijke integriteit is de deugdethiek een eigenschap van een ambtenaar die in een publieke functie zijn handelen en waarnemen daarop baseert.
Vanuit de theorie zijn er een aantal praktische aanbevelingen waarmee men in organisaties aan de slag kan gaan.
- Het (leren) elkaar aanspreken. Zie hiervoor mijn eerdere blogs.
- Het goede voorbeeld geven als manager (voorbeeldfunctie)
- Open en eerlijke discussiëren over handelingen en motieven
- Het hanteren van het groene potlood in plaats van het rode potlood.
Het gaat daarbij om het stimuleren van het goede bij integriteit.
- Het regelmatig herhalen waardoor d.m.v. cultuurverandering integriteit structureel wordt bevorderd.
- Ethische problemen bespreken op de werkvloer.
De tekst van dit blog is ontleend aan passages in het boek “Deugdethiek en integriteit” dat geschreven is door Marcel Becker, Paul van Tongeren, Alain Hoekstra, Edgar Karssing en Ron Niesen dat verscheen in 2010. Het boek is niet meer verkrijgbaar. Dat geldt ook voor de daarbij behorende dvd en het spel. Ook de website “integriteit deugt” is uit de lucht.
De schrijvers waren ten tijde van de publicatie van het boek verbonden aan diverse instituten en gerenommeerd op het gebied van integriteitsdilemma’s en de oplossingen daarvoor. Zij publiceerden toen regelmatig over integriteit, ethiek en bestuurlijk recht. Ook nu nog kunt u (een deel van) deze schrijvers aantreffen in de (sociale) media.
Wilt u mijn eerdere blogs nog eens teruglezen? Al mijn blogs vindt u op www.integerheuvelland.nl
Heeft u vragen of opmerkingen? stel ze gerust via het contactformulier op de website.
Aanspreken een kwestie van cultuur: ook in de Tweede Kamer door een kamervoorzitter.
Inleiding
Recent onderzoek naar de integriteit van de oud-Tweede Kamervoorzitter Arib (Pvda) heeft uitgewezen dat zij een 9-tal medewerkers van de ambtelijke ondersteuning van de kamer aansprak met stemverheffing bij tegenspraak. De vraag is of dit niet-integer gedrag is.
Veilige werkplek op basis van goed werkgeverschap en grensoverschrijdend gedrag.
Allereerst mijn stelling dat er altijd een veilige werkplek moet zijn. Dat zijn regels op grond van goed werkgeverschap. Daarnaast kennen we natuurlijk regels van fatsoen. Het kan zijn dat de waan van de dag leidt tot een benadering die daar verre van staat. De vraag is of hier grensoverschrijdend gedrag aan de orde was.
Het met stemverheffing benaderen van medewerkers is geen grensoverschrijdend gedrag.
Grensoverschrijdend gedrag is gedrag waarbij de persoonlijke grenzen van een ander wordt overschreden. Dit kan verschillende vormen aannemen, zoals fysieke aanrakingen zonder toestemming, seksuele intimidatie, verbaal geweld, stalking, discriminatie, pesten, bedreiging en geweld.
Al hebben we te maken met niet- grensoverschrijdend gedrag, de medewerker kan dit wel zo beleven. Zoals ik eerder in mijn blog over tegenmacht heb gesteld (minister van onderwijs, de voorzitter van de Eerste Kamer en de Commissaris van de Koning in Gelderland) dienen dergelijke gedragingen richting personeel via tegenmacht te worden voorkomen en bespreekbaar gemaakt te worden. En daar hoort ook bij dat je zorgvuldig om gaat met het goud in de organisatie: je medewerkers. Kwetsbaar opstellen van de voorzitter van de Tweede Kamer, het is niet iedereen gegeven, hoort daar ook bij :een cultuur van goed zorgvuldig aanspreken Zie daarvoor mijn eerdere blog over aanspreken en tegenspreken.
Nu terug naar mijn vraag. Is er sprake van grensoverschrijdend gedrag, een niet-veilige werkomgeving en daardoor van niet -integer handelen?
Wat is integriteit?
Integriteit gaat niet alleen over: ‘je hebt de regels geschonden of niet’.
Integriteit gaat ook over gewenst gedrag en omgangsvormen – gezamenlijk zorgen voor een sociaal veilig werkklimaat. Op basis van wat nu naar buiten is gekomen kunnen we gevoeglijk aannemen dat de omgangsvormen van mevrouw Arib niet helemaal voldoen aan het criterium gewenste omgangsvormen van de medewerkers. Het heeft hen pijn gedaan en dat laat zijn sporen na.
Lange tijd werd de nadruk gelegd op de vraag of je tegen de regels had gehandeld of niet – zeg maar de ‘harde’ kant van het begrip integriteit. De laatste jaren zijn we meer aandacht gaan geven aan de ‘zachte’ kant van integriteit: hoe gaan we met elkaar om en wat vinden we daarin wel en niet acceptabel.
Dan gaat het om meer dan medewerkers met stemverheffing benaderen. Als we dat al als niet-integer handelen zouden betitelen dan spreken we meer over integritisme: De neiging om de grenzen van wat we onder integriteit verstaan te veel op te rekken. Als iemand fouten maakt, heeft dat niet meteen met zijn integriteit te maken. Bij integriteit gaat het om de kern van de vraag of je daden moreel deugen of niet.
Conclusie
Het gedrag (met stemverheffing spreken) is af te keuren, maar is geen grensoverschrijdend gedrag en kan daarom niet als niet-integer worden gekwalificeerd.
Aan scholing op het gebied van aanspreken en tegenspreken lijkt echter in de casus te hebben ontbroken. Uit het onderzoek zou dat de belangrijkste conclusie en aansporing moeten zijn. Onder het motto “zo doen we dat hier (niet)”.
Ook zou de vraag kunnen worden gesteld hoe je omgaat met anonieme brieven bij vermeende klachten en de zorgvuldigheid richting personen die het onderwerp van onderzoek zijn. En u weet niet-zorgvuldig is niet-integer.
Blog Tegenspraak/tegenmacht
Vandaag behandel ik in dit blog het organiseren van tegenspraak in de organisatie, in het kader van tegenmacht. Dit item was eerder actueel vanwege de omgangsvormen van de opgestapte VVD-minister van onderwijs en de voorzitter van de Eerste kamer (overigens ook een VVD-er). Nu ligt o.a. de Commissaris van de Koning in de provincie Gelderland (overigens een CDA-er)onder vuur. Er zou een angstcultuur heersen in het provinciehuis. De CDK herkent zich niet in deze aantijging. Hij vindt zich een man met visie die hij ook uitdraagt.
Tegenspraak: nuttig en noodzakelijk bij “mensen met visie”.
Als je gaat voor een visie wil dat nog niet zeggen dat je die visie er door drukt.
Op zijn minst laat je nu een onafhankelijk onderzoek doen naar de aantijgingen.
Medewerkers hebben de plicht tegen te spreken
Van ambtenaren wordt verwacht dat zij loyaal zijn aan de bestuurder. Het bieden van tegenspel, mits dat binnenskamers gebeurt, hoort daar naar mijn mening bij. Ambtenaren hebben namelijk de plicht de bestuurder tegen te spreken, als zij denken dat een beslissing niet-integer is of desastreus zal uitpakken. Ik verwijs ook naar mijn eerdere blog die gaat over een integer beleidsadvies. Maar ook al roepen bestuurders nog zo hard dat ze niet omringd willen worden door jaknikkers, in de praktijk kan het bieden van tegenspraak lastig zijn. Omdat de ontvanger er niet op zit te wachten, ook omdat er “horken” aan het bewind kunnen zijn, ofwel omdat de informatie die de ambtenaar verstrekt vervelend nieuws bevat, ofwel omdat je niet zeker bent van je zaak. Wat tegenspreken spannend maakt zijn de machtsverhoudingen: de persoon die je tegenspreekt is tegelijk degene die jou kan maken en breken. Tegenspraak geven is belangrijk voor het functioneren van een organisatie.
Of dat nu een gemeente, ministerie, of een provincie Gelderland is. Of dat nu gebeurt in de hoogste regionen of op de werkvloer. Medewerkers moeten zich vrij voelen om tegen te spreken en – niet onbelangrijk – de ontvangers van tegenspraak moeten daar ook voor openstaan. Tegenspreken gaat niet vanzelf. Het is iets wat je moet leren en vooral veel moet oefenen. Maar het belangrijkste is dat tegenspreken even normaal wordt als ja-knikken.
Soms is het als bestuurder of manager lastig omgaan met een medewerker die tegenstribbelt. Met een ambtenaar die gemotiveerd tegenstribbelt zou je eerder blij moeten zijn. Een georganiseerde tegenspraak leert bestuurders, managers en andere medewerkers namelijk een debat te voeren. Argumenteren en uitleggen waarom men iets vindt. En het leren omgaan met contra-argumenten alsmede respect voor afwijkende opvattingen. Weliswaar een grondbeginsel in een vrije democratie, maar niet altijd gerespecteerd binnen (bestuurlijke) organisaties. Bij sommige gebeurtenissen in de recente historie is tegenspraak veronachtzaamd. Niet voor niets is bij de Nederlandse Bank tegenspraak ingevoerd. Managers bij banken, woningcorporaties en overheidsorganisaties verzamelden alleen maar jaknikkers om zich heen waardoor reflectie en een kritisch blik op hun (politieke) inzichten en voornemens bij voorbaat uitgesloten was.
Tegenspraak in de tool box van de bestuurder of manager
Zonder rekening te houden met deskundige en gemotiveerde tegenspraak kan dat tot catastrofes leiden. Het is daarom alleszins de moeite waard om tegenspraak te organiseren en aan te moedigen. Een uitstekende bestuurder of manager kan nooit succesvol zijn als niet een paar talenten hem behoeden voor fouten. Door hem regelmatig bij de les te houden. Wel lastig, maar o zo nuttig. Hij organiseert zelf die tegenspraak door kritische mensen om zich heen te verzamelen die niet op een hun mondje zijn gevallen.
En zorg ervoor dat dit een onderdeel is van de organisatiecultuur en het aanstellingsbeleid. Tegenspraak mag van jongs af aan daarom niet ontbreken in de tool box van de bestuurder of manager. Hij moet dus open staan voor deze adviezen en goed afwegen wat hij wil en of hij zijn eerder (vooringenomen) standpunt al dan niet laat varen. Met tegenspraak wordt de kwaliteit van de besluitvorming in organisaties verbeterd. Dat voorkomt wellicht imagoschade, belangenverstrengeling en het aftreden van bestuurders en ambtenaren, waar de burger uiteindelijk voor opdraait.
Ik kom na bovenstaande beschouwingen tot de volgende voordelen en nadelen van tegenspraak en de randvoorwaarden bij tegenspraak die zijn ontleend aan het boek “Tegenspraak: hoe je beter wordt van dwarsliggers” van Peter van Lonkhuyzen.
Wat zijn de voordelen van tegenspraak
De werkverhoudingen en de cultuur verbeteren. Er is meer draagvlak voor besluiten. Blunders worden voorkomen waardoor de kwaliteit van de besluiten verbetert. Tegenspraak geeft een kritische blik op de voorstellen: het houdt je dus scherp. Er is een betere motivatie. Door open te staan voor kritiek wordt je er beter van. De communicatieve vaardigheden van de manager kunnen verbeteren. Kan bevestiging van en zekerheid over besluiten opleveren. Geeft veiligheid als meer mensen over de zaak hebben meegedacht. Leidt tot meer werktevredenheid en meer aantrekkingskracht als werkgever.
Naast voordelen zijn er ook nadelen
Vraagt een investering in tijd en energie. Kan de processen verstoren. Wordt als weerstand gezien. Als je al een eind op weg bent dan is tegenspraak lastig als daardoor andere keuzes moeten worden gemaakt. Creëert verwachting dat het personeel altijd mee mag praten en beslissen en op de stoel van de baas kan zitten.
Er gelden randvoorwaarden bij tegenspraak
De manager of bestuurder dient zich kwetsbaar op te stellen. De manager of bestuurder moet een sfeer creëren waarin medewerkers hun zegje durven te doen. Anderen moeten leren hun mond open te trekken: training en permanente scholing is gewenst. Hierbij mag kennis en toepassing van de roos van Leary, een methode om invloed uit te oefenen, niet ontbreken. De stelregel is dat je tegenspraak moet geven; je wordt er op afgerekend als je dat niet doet. Je moet afspraken maken als je het niet eens wordt. Er is openheid over relevante onderwerpen en iedereen mag zijn zegje doen. Je moet gefundeerde vragen stellen, om ervoor te zorgen dat iemand een open blik houdt. Het moet verankerd zijn in de afdelingsagenda, in een ritme waarvan niet afgeweken wordt. Het proces moet apart worden belegd waardoor deelnemers weten dat er een bijzondere situatie bestaat. Tijdens deze aparte sessie, buiten het regulier werkoverleg, mogen daardoor onbelemmerd, maar met respect, op- of aanmerkingen worden gemaakt.
Een integer beleidsadvies
Vandaag is het onderwerp het integer handelen bij een beleidsadvies. Het maakt daarbij overigens niet uit of het gaat om een provincie, een gemeente of het rijk. Vandaar dat ik hierbij mijn advies/spoorboekje voor de totstandkoming van een integer advies presenteer onder het motto: Schrijft u ook altijd (alleen) op wat de bestuurder ervan vindt?
Bijna dagelijks worden door beleidsambtenaren adviezen geschreven. Waaraan voldoet een goed, integer en integraal advies en welke stappen moeten worden doorlopen?
Hieronder mijn spoorboekje voor een integraal integer beleidsadvies.
Een advies beschrijft:
- de aanleiding tot het advies;
- het onderwerp van een advies;
- de keuzes die kunnen worden gemaakt waarbij aan de orde is:
– de beleidsvrijheid op basis van de formele wetgeving;
– de beleidsvrijheid op basis van het collegeprogramma;
– de theoretische mogelijkheden en de praktische mogelijkheden;
- diverse overwegingen van ambtelijk en bestuurlijke aard;
- het uiteindelijke advies.
- In het advies dienen twee opvattingen neer te worden gelegd:
- de opvatting van de ambtenaar (gemotiveerd waarom);
- de opvatting van de wethouder/portefeuillehouder, tenzij de bestuurder de opvatting van de ambtenaar deelt. Wel dient dat dan zichtbaar te worden gemaakt in de nota. De opvatting van de bestuurder wordt niet van een ambtelijk commentaar voorzien. De bestuurder dient zich te kunnen herkennen in een deel van de afwegingen van verschillende standpunten die door de ambtenaar zijn geschetst.
- Ten aanzien van de vakinhoudelijke inbreng van andere afdelingen is er sprake van een integraal advies. De ambtenaar is budgethouder en daarmee verantwoordelijk voor de financiële aspecten, ook al heeft hij of zij overleg gepleegd met de afdeling financiën.
- Nadat de opvatting van de bestuurder in de nota is verwoord, zal het ambtelijk management geen enkele wijziging in het origineel meer aanbrengen.
- Indien de ambtenaar niet op een lijn zit met het ambtelijk management dan is het niet zo dat de opvatting van het management voor die van de ambtenaar gaat. De ambtenaar is wel verplicht om die opvattingen op te nemen in het advies maar zal uiteindelijk bij de afweging zijn eigen opvatting tot advies maken.
- De secretaris van het college is uitsluitend bevoegd om te besluiten of een nota wel of niet rijp is voor beraad in het college en wanneer daartoe het geëigende moment is. Hij zal iets terugleggen in de lijn indien hij vindt dat aan het stuk iets ontbreekt. Met andere woorden hij heeft een indirecte aanvullingsverantwoordelijkheid. Hij is niet bevoegd iets terug te leggen om te proberen een aantal zaken uit de nota te halen.
- Het is uiteindelijk de ambtenaar die aanvulling op zijn eigen stuk pleegt en dus zelf besluit of iets wel of niet in de nota wordt gewijzigd en pleegt vervolgens weer overleg met de bestuurder voor aanvullend commentaar op zijn al dan niet gewijzigde nota. Dat voorkomt “oude jongens krentenbrood” in de top tussen management en bestuur. Daarnaast motiveert het ook ambtenaren om deugdelijke adviezen op te stellen en geeft het iets aan over de mate waarin ambtenaren serieus worden genomen. Niet de plaats in de organisatie is belangrijk voor het advies maar de brede integere afweging binnen een brede context. Dat past ook prima in een platte gemeentelijke organisatie. Daarbij is de rol van het management een coachende in plaats van een vakinhoudelijke.
- Als het advies aan de orde is in het college, omdat er kennelijk niet op voorhand overeenstemming is (” op bespreken gezet”) wordt het advies besproken en zo mogelijk/zo nodig wordt besloten af te wijken van het ambtelijk advies. Daarvan wordt melding gemaakt in de B&W-notulen door de secretaris, waarbij wordt ingegaan op het waarom van het contrair gaan. Er wordt ondershands dus geen geagendeerd advies veranderd naar de opvatting van een lid van het college of leden van het college: ook onwelgevallige adviezen worden geagendeerd en daarop wordt een besluit genomen: democratie is niet voor bange mensen en transparantie voorkomt niet-integer gedrag.
- Als de besluitvorming van het college, naar het oordeel van de ambtenaar of een andere ambtenaar, de toets der kritiek niet kan doorstaan (in strijd met het recht of integer handelen) dan is hij of zij verplicht daarvan terstond rechtstreeks melding te doen bij de commissaris of de burgemeester als integraal coördinator van het bestuurlijk proces en als hoeder van de integriteit. Dit verplicht actief optreden komt in de plaats van de klokkenluidersregeling, in het belang van de lokale democratie.
- De procedure wordt gevoerd in samenspraak en met steun van de integriteitsfunctionaris. In plaats van bescherming van de klokkenluider aan de achterkant komt er een verplichte meldingsprocedure aan de voorkant. Niet melden is een plichtverzuim. Dat past binnen het organiseren van tegenspraak en het elkaar aanspreken vanwege vermeende integriteitsschendingen.
- Loyaliteit gaat niet boven integriteit. Integriteit vraagt wel zorgvuldigheid. Dat betekent dat na besluitvorming, al dan niet via twee instanties en na tussenkomst van de integriteitsprocedure, de bestuurlijke processen zo worden doorlopen als ze zijn afgesproken. Dat betekent dat in het proces de ambtena(a)r(en) daar reageren waar ze (hadden) moeten reageren.
- Daar waar het bestuurlijk traject wordt doorlopen wordt integer gehandeld. Ambtenaren geven slechts op verzoek van statenleden of raadsleden feitelijke informatie waarbij de (voorlopige) standpunten van het college worden gerespecteerd. Daar wordt dus niet meer ingegaan op andere mogelijkheden. Dat is des politieks om daar op dat moment wel of niet iets van te vinden. De ambtenaar verduidelijkt hooguit verschillende mogelijkheden, waarbij het standpunt van het college wordt verdedigd. Op dat moment gaat loyaliteit boven alles. Het college en ambtenaren spreken na finale afweging in het college, dus na eventuele heroverweging, met één mond. Via de pers wordt dat ook gedaan waarbij een persoonlijke opvatting van een individueel ambtenaar nooit naar buiten zal worden gebracht. Alleen de opvatting van het college is dan nog van belang.
- Verdere besluitvorming zet zich voort door middel van een voorstel aan provinciale staten of gemeenteraad. Bij de stukken wordt gevoegd het integrale eerdere advies met verschillende opvattingen. Dat betekent dat de staten of de raad bij de ter inzage gelegde stukken kennis kan nemen van de ambtelijke nota.
- In het bestuursvoorstel zijn alternatieven opgenomen. Een alternatief is niet het niet besluiten tot a, maar een alternatief is te besluiten tot b , waarbij wordt vermeld waarom het college de staten of de gemeenteraad adviseert daartoe niet over te gaan.
- In ieder raadsvoorstel staan de alternatieven uit het eerder uitgebrachte advies.
- Als er een aanvullend alternatief ingebracht wordt door de politiek middels een opvatting van een deel van de politiek in een staten- of raadscommissie, dan is de procedure met betrekking tot de totstandkoming van het gewijzigd raadsvoorstel gelijk aan die van de totstandkoming van het eerdere advies (vanaf punt 2 dus).
1. waar ligt Mozambique
Ik beschrijf de maatregelen die noodzakelijk zijn om tot een integer personeelsbeleid (HRM) te komen. 10 maatregelen onder het motto “10 over Goud”. Het onderwerp Integere Werving en Selectie behandel ik in een afzonderlijk blog. De maatregelen zijn geactualiseerd: ook een veilige werkplek en een verbod op seksueel gedrag en handelingen (integriteit van het lichaam) vallen wat mij betreft onder integer personeelsbeleid.
Personeelsbeleid en integriteit: onlosmakelijk met elkaar verbonden
De medewerker moet zijn bevoegdheden, informatie en middelen op een zorgvuldige en verantwoordelijke wijze gebruiken en oog hebben voor de omgang met collega’s en burgers. Hij en het management moeten er voor zorgen dat er een veilige werkvloer is en waar seksueel gedrag en handelingen uit den boze is. De werkgever is daarbij verantwoordelijk voor het voeren van een samenhangend en evenwichtig integriteitsbeleid. Daartoe behoort het zo goed mogelijk in kaart brengen van kwetsbare processen en het zo veel mogelijk wegnemen van integriteitsrisico’s en verleidingen om de ambtenaar te beschermen tegen misstappen. Ook de zorg voor een open, eerlijke en moreel gezonde organisatiecultuur, waarin het mogelijk is om kritiek te uiten, wordt daartoe gerekend. Een integer personeelsbeleid omvat de normen en waarden: rechtvaardigheid, openheid, betrouwbaarheid en zorgvuldigheid.
Personeelsbeleid en integriteit zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. De relatie tussen integriteit en HRM kan op twee manieren worden uitgewerkt. In de eerste plaats bestaan er HRM-instrumenten die specifiek gericht zijn op het bevorderen van integriteit zoals het bespreken van integriteit bij indiensttreding, trainingen, functiebeschrijvingen, functiescheiding en -roulatie en regelgeving. Daarnaast is de afgelopen jaren het besef ontstaan dat de wijze waarop de werkgever omgaat met zijn personeel en invulling geeft aan zijn personeelsbeleid van invloed kan zijn op de integriteit van de medewerkers. Het gaat erom dat de reguliere HRM-instrumenten door de werkgever integer worden ingezet. Hierbij kan gedacht worden aan zaken als: beoordeling, beloning, werving en selectie, opleidingsmogelijkheden, veilige werkplek en promotie.
Het hebben en houden van een integere organisatie vereist energie en aandacht. Voortdurende aandacht voor het onderwerp betaalt zich uit. Deze aandacht betekent niet alleen alertheid op mogelijke integriteitsschendingen. Het betekent vooral ook aandacht voor het voorkomen van integriteitsschendingen. De inzet van deze instrumenten vergt tijd. Initiatieven om de integriteit van de organisatie te verbeteren zijn niettemin zeer zinvol. Een integere organisatie is een primaire voorwaarde om goed te kunnen functioneren en om het vertrouwen van de burger in de overheid te behouden. Goed HRM-beleid op dit terrein levert hieraan een essentiële bijdrage.
Zorg voor integriteit is een aspect van goed werkgeverschap. Dat behelst aan de ene kant dat de werkgever goed integriteitsbeleid voert Aan de andere kant behelst het, dat werknemers fair behandeld worden door de werkgever. De (reguliere) personeelsinstrumenten zoals beoordeling, beloning, werving, selectie en opleiding behoren door de werkgever op integere wijze te worden ingezet. De zorgvuldigheid en de belangen van de medewerkers vereisen dit. Ook de organisatie zelf is hierbij gebaat. Een goede werkgever die medewerkers op een faire wijze behandelt en bijvoorbeeld voldoende oog heeft voor eerlijke salariëring, loopbaanontwikkeling, doorgroeimogelijkheden, een open cultuur waarbinnen kritiek kan worden geuit en mensen zich veilig voelen om niet-integer gedrag te bespreken, kortom die zelf het goede voorbeeld geeft, verkleint de kans op niet-integer handelen van medewerkers. Het omgekeerde is ook waar. Het risico dat medewerkers zich minder integer gedragen is hoger als zij hun organisatie minder integer vinden. Diverse onderzoeken wijzen uit dat (de beleving van medewerkers van) het gedrag van leidinggevenden en de organisatie van invloed is op de integriteit van de medewerker. Indien werknemers zich bijvoorbeeld oneerlijk of onrechtvaardig behandeld voelen, dan kan dat leiden tot minder loyaal en niet-integer gedrag.
Belangrijke onderwerpen van integer personeelsbeleid
Integriteit bij indiensttreding
Integriteit begint bij de voordeur. Bij het aantrekken en binnenkomen van een medewerker zijn er een aantal momenten waarop integriteit een rol speelt.
Toetsing sollicitanten
Voor het beleid om een sollicitant te toetsen dient een deelnota werving en selectie opgesteld te worden. Belangrijk hierbij is het overleggen van een verklaring omtrent het gedrag.
Afleggen eed/belofte
Het afleggen van de eed of belofte is een belangrijk moment om het belang van integer ambtelijk handelen te benadrukken. Met het afleggen van de eed of de belofte bevestigt de ambtenaar dat hij zich als een goed ambtenaar zal gedragen. De betekenis van de eed of belofte wordt volgens mij onderstreept als dit op een inspirerende wijze zal plaatsvinden, ten overstaan van de burgemeester.
Onderwerpen die “in het licht staan” van integriteit:
- Integriteit bespreken op vaste contactmomenten
- nevenwerkzaamheden en financiële belangen
- Elkaar aanspreken en tegenspraak organiseren
- Aandacht voor uitstroom en exitgesprekken
- Aandacht voor houding en gedrag van managers en het open deur beleid van managers
Uitwerking maatregelen Integer Personeelsbeleid (10 punten-plan-10 over Goud)
- De ambtenaar legt een eed of belofte af ten overstaan van de Burgemeester, als hoeder van het integriteitsbeleid.
- Het bespreken van integriteitsaspecten tussen leidinggevenden en de ambtenaar in werkoverleggen, afdelingsvergaderingen, functionerings- beoordelings- en exitgesprekken. Als die gesprekken nog niet plaatsvinden dan worden ze alsnog ingesteld.
- Ambtenaren en leidinggevenden volgen dilemmatrainingen, alsmede workshops aanspreken en tegenspreken.
- Er is een startgesprek met een nieuwe ambtenaar en zijn leidinggevende waarbij de onderdelen van het integriteitsbeleid aan de orde komen. Hierbij kan worden gedacht aan het overhandigen van de gedragscode met een toelichting, het introduceren van de vertrouwenspersoon integriteit, het toelichten van de klokkenluidersregeling en het volgen van de trainingen en workshops, ook als het gaat om het voorkomen van seksueel geweld. Van dat laatste wordt altijd melding gemaakt aan het bestuur.
- Functiebeschrijvingen:
geven aan wat wordt verwacht van medewerkers qua taken, werkwijze, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
b. geven inzicht in kwetsbare handelingen die binnen de functies worden verricht.
c. de inhoud van de beschreven functie is actueel en eenieder heeft een exemplaar.
d. geven alle werkzaamheden weer en geven duidelijk de grenzen aan van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
- Ten aanzien van kwetsbare handelingen geldt:
helder moet zijn welke handelingen en functies kwetsbaar zijn
b. dat zij door verschillende medewerkers worden uitgevoerd
c. dat medewerkers van dergelijke functies regelmatig rouleren
- Ten aanzien van nevenwerkzaamheden geldt:
het is de ambtenaar verboden om deze te verrichten als door die activiteiten de goede vervulling van de functie of het goed functioneren van de gemeente niet is verzekerd.
b. er is een meldingsgebod: de ambtenaar moet melden, liefst vooraf.
c. een verplichting tot registratie: er wordt geregistreerd en gepubliceerd (middels B&W-besluiten).
d. bij indiensttreding en regulier worden medewerkers er regelmatig op gewezen dat voor deze werkzaamheden toestemming moet worden gevraagd.
- Bij integriteitsschendingen wordt altijd opgetreden en geregistreerd. De registratie is beschikbaar voor het management.
- Managers, de secretaris, de griffier, de wethouders en de burgemeester organiseren aanspreken en tegenspraak.
- Managers staan open voor de medewerkers (kwetsbaar opstellen) en slechts in uitzonderingssituaties staat de deur van de kamer van de manager niet open.
Tenslotte
Tot zover het integer personeelsbeleid. Mijn volgend blog gaat over het te voeren integriteitsbeleid op een onderdeel van het personeelsbeleid, een integer wervings- en selectiebeleid zoals ik dat hierboven heb benoemd.
