Boekbespreking Morele Dilemma’s in de boardroom

Boekbespreking  “Morele dilemma’s in de Boardroom”.
Inhoud: Moeilijke keuzes voor bestuurders en commissarissen
Schrijver Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers
Uitgeverij Mediawerf
ISBN-nummer 9789083296364

Inleiding
Vandaag een blog over een boek dat in het kader van integriteit, niet mag ontbreken in de integriteitsbibliotheek van (gemeente) bestuurders, provinciebestuurders, ministers, (integriteits)managers, toezichthouders, (leden) van de ondernemingsraden en overige medewerkers van een (overheids-)organisatie die willen bijdragen aan een integere organisatie.

Een woord vooraf
In een boekbespreking kan ik alleen met een beknopte inhoudsopgave volstaan en de meest zinvolle  conclusies verwoorden. Het doel van dit blog is immers om de lezer te stimuleren om het boek ter hand te nemen voor nog meer interessante feiten.

Beknopte beschrijving van het boeki
Bij een moreel dilemma kunnen morele normen en belangen met elkaar in conflict komen. Bestuurders en commissarissen moeten daarbij dan ook vaak moeilijke keuzes maken.

Dit boek beschrijft morele oordeelsvorming en morele identiteit. De in het boek gehanteerde handvatten kunnen behulpzaam zijn bij morele dilemma’s in het bestuur van de organisatie. De auteur beschrijft in waargebeurde casussen de soms tegenstrijdige overwegingen die bestuurders en commissarissen bij zo’n moreel dilemma hebben. Het levert boeiende moresprudentie op: verwijzingen naar het gebruik van morele overwegingen of normen bij het nemen van beslissingen bij morele dilemma’s.

De grofmazige inhoud van het boek

1. Morele identiteit en morele oordeelsvorming
   Waaronder naar de letter van de wet of de geest van de wet (RA voorbeeld toeslagenschandaal).
2. Morele oordeelsvorming en corporate governance.
3. Handvatten bij morele oordeelsvorming.
4. Moresprudentie: elf voorbeelden uit de praktijk.
   Waaronder het betalen van losgeld aan hackers door de Universiteit van Maastricht.
5. Onderzoek onder commissarissen naar morele oordeelsvorming

De waarde van het boek
De waarde van het boek is dat het de schrijver een goed inkijkje geeft in de keuzes tussen goed en fout en met name goed en goed. Ook de wijze van totstandkoming van keuzes komt aan de orde. Ondanks dat veelvuldig het begrip boardroom in het boek passeert (wat slaat op de private sector) kan het boek ook gebruikt worden in het publieke domein.

Conclusie
Het boek is niet altijd toegankelijk geschreven. Mensen die geïnteresseerd zijn in het moreel besturen van organisaties kan ik dit boek echter van harte aanbevelen.  Ze is een waardevolle en niet te negeren vraagbaak over morele oordeelsvorming voor bestuurders en commissarissen.
Ondanks de mindere toegankelijkheid (het is geen boek voor anders opgeleide) is mijn eindoordeel: een 8. 3 sterren.

Wilt u de tekst van mijn  eerdere blog nog eens teruglezen? Al mijn blogs vindt u op www.integerheuvelland.nl. Wilt u de tekst via mail toegezonden krijgen of wilt u vragen of opmerkingen stellen, mijn mail-adres is integriteitinhetheuvelland@gmail.com

De schrijver is financieel-econoom en arbeids- en organisatiepsycholoog en hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg.

Schrijft u ook alleen wat uw bestuurder er van vindt?

Een integer beleidsadvies

Vandaag is het onderwerp het integer handelen bij een beleidsadvies. Het maakt daarbij overigens niet uit of het gaat om een provincie,  een gemeente of het rijk. Vandaar  dat ik hierbij mijn advies/spoorboekje voor de  totstandkoming van een integer advies presenteer onder het motto: Schrijft u ook altijd (alleen) op wat de bestuurder ervan vindt?

Bijna dagelijks worden door beleidsambtenaren adviezen geschreven. Waaraan voldoet een goed, integer en integraal advies en welke stappen moeten worden doorlopen?

Hieronder mijn spoorboekje voor een integraal integer beleidsadvies.

Een advies beschrijft:

1. de aanleiding tot het advies;
2. het onderwerp van een advies;
3. de keuzes die kunnen worden gemaakt waarbij aan de orde is:
   – de beleidsvrijheid op basis van de formele wetgeving;
   – de beleidsvrijheid op basis van het collegeprogramma;
   – de theoretische mogelijkheden en de praktische mogelijkheden;
4. diverse overwegingen van ambtelijk en bestuurlijke aard;
5. het uiteindelijke advies.
6. In het advies dienen twee opvattingen neer te worden gelegd:
   1. de opvatting van de ambtenaar (gemotiveerd waarom);
   2. de opvatting van de wethouder/portefeuillehouder, tenzij de bestuurder de opvatting van de ambtenaar deelt. Wel dient dat dan zichtbaar te worden gemaakt in de nota. De opvatting van de bestuurder wordt niet van een ambtelijk commentaar voorzien. De bestuurder dient zich te kunnen herkennen in een deel van de afwegingen van verschillende standpunten die door de ambtenaar zijn geschetst.
7. Ten aanzien van de vakinhoudelijke inbreng van andere afdelingen is er sprake van een integraal advies. De ambtenaar is budgethouder en daarmee verantwoordelijk voor de financiële aspecten, ook al heeft hij of zij overleg gepleegd met de afdeling financiën.
8. Nadat de opvatting van de bestuurder in de nota is verwoord, zal het ambtelijk management geen enkele wijziging in het origineel meer aanbrengen.
9. Indien de ambtenaar niet op een lijn zit met het ambtelijk management dan is het niet zo dat de opvatting van het management voor die van de ambtenaar gaat. De ambtenaar is wel verplicht om die opvattingen op te nemen in het advies maar zal uiteindelijk bij de afweging zijn eigen opvatting tot advies maken.
10. De secretaris van het college is uitsluitend bevoegd om te besluiten of een nota wel of niet rijp is voor beraad in het college en wanneer daartoe het geëigende moment is. Hij zal iets terugleggen in de lijn indien hij vindt dat aan het stuk iets ontbreekt. Met andere woorden hij heeft een indirecte aanvullingsverantwoordelijkheid. Hij is niet bevoegd iets terug te leggen om te proberen een aantal zaken uit de nota te halen.
11. Het is uiteindelijk de ambtenaar die aanvulling op zijn eigen stuk pleegt en dus zelf besluit of iets wel of niet in de nota wordt gewijzigd en pleegt vervolgens weer overleg met de bestuurder voor aanvullend commentaar op zijn al dan niet gewijzigde nota. Dat voorkomt “oude jongens krentenbrood” in de top tussen management en bestuur. Daarnaast motiveert het ook ambtenaren om deugdelijke adviezen op te stellen en geeft het iets aan over de mate waarin ambtenaren serieus worden genomen. Niet de plaats in de organisatie is belangrijk voor het advies maar de brede integere afweging binnen een brede context. Dat past ook prima in een platte gemeentelijke organisatie. Daarbij is de rol van het management een coachende in plaats van een vakinhoudelijke.
12. Als het advies aan de orde is in het college, omdat er kennelijk niet op voorhand overeenstemming is (” op bespreken gezet”) wordt het advies besproken en zo mogelijk/zo nodig wordt besloten af te wijken van het ambtelijk advies. Daarvan wordt melding gemaakt in de B&W-notulen door de secretaris, waarbij wordt ingegaan op het waarom van het contrair gaan. Er wordt ondershands dus geen geagendeerd advies veranderd naar de opvatting van een lid van het college of leden van het college: ook onwelgevallige adviezen worden geagendeerd en daarop wordt een besluit genomen: democratie is niet voor bange mensen en transparantie voorkomt niet-integer gedrag.
13. Als de besluitvorming van het college, naar het oordeel van de ambtenaar of een andere ambtenaar, de toets der kritiek niet kan doorstaan (in strijd met het recht of integer handelen) dan is hij of zij verplicht daarvan terstond rechtstreeks melding te doen bij de commissaris of de burgemeester als integraal coördinator van het bestuurlijk proces en als hoeder van de integriteit. Dit verplicht actief optreden komt in de plaats van de klokkenluidersregeling, in het belang van de lokale democratie.
14. De procedure wordt gevoerd in samenspraak en met steun van de integriteitsfunctionaris. In plaats van bescherming van de klokkenluider aan de achterkant komt er een verplichte meldingsprocedure aan de voorkant. Niet melden is een plichtverzuim.  Dat past binnen het organiseren van tegenspraak en het elkaar aanspreken vanwege vermeende integriteitsschendingen.
15. Loyaliteit gaat niet boven integriteit. Integriteit vraagt wel zorgvuldigheid. Dat betekent dat na besluitvorming, al dan niet via twee instanties en na tussenkomst van de integriteitsprocedure, de bestuurlijke processen zo worden doorlopen als ze zijn afgesproken. Dat betekent dat in het proces de ambtena(a)r(en) daar reageren waar ze (hadden) moeten reageren.
16. Daar waar het bestuurlijk traject wordt doorlopen wordt integer gehandeld. Ambtenaren geven slechts op verzoek van statenleden of raadsleden feitelijke informatie waarbij de (voorlopige) standpunten van het college worden gerespecteerd. Daar wordt dus niet meer ingegaan op andere mogelijkheden. Dat is des politieks om daar op dat moment wel of niet iets van te vinden. De ambtenaar verduidelijkt hooguit verschillende mogelijkheden, waarbij het standpunt van het college wordt verdedigd. Op dat moment gaat loyaliteit boven alles. Het college en ambtenaren spreken na finale afweging in het college, dus na eventuele heroverweging, met één mond. Via de pers wordt dat ook gedaan waarbij een persoonlijke opvatting van een individueel ambtenaar nooit naar buiten zal worden gebracht. Alleen de opvatting van het college is dan nog van belang.
17. Verdere besluitvorming zet zich voort door middel van een voorstel aan provinciale staten of gemeenteraad. Bij de stukken wordt gevoegd het integrale eerdere advies met verschillende opvattingen. Dat betekent dat de staten of de raad bij de ter inzage gelegde stukken kennis kan nemen van de ambtelijke nota.
18. In het bestuursvoorstel zijn alternatieven opgenomen. Een alternatief is niet het niet besluiten tot a, maar een alternatief is te besluiten tot b , waarbij wordt vermeld waarom het college de staten of de gemeenteraad adviseert daartoe niet over te gaan.
19. In ieder raadsvoorstel staan de alternatieven uit het eerder uitgebrachte advies.
20. Als er een aanvullend alternatief ingebracht wordt door de politiek middels een opvatting van een deel van de politiek in een staten- of raadscommissie, dan is de procedure met betrekking tot de totstandkoming van het gewijzigd raadsvoorstel gelijk aan die van de totstandkoming van het eerdere advies (vanaf punt 2 dus).

De rotte appel en de rotte mand in Integriteitsland.

De rotte appel en de rotte mand in integriteitsland.

Vandaag een blog over de (rotte) appel en de (rotte) mand in integriteitskwesties. Beide worden als metafoor gebruikt om aan te geven of het nu een medewerker (de appel) is die niet integer handelt of de mand (de organisatie) niet op integer handelen is gericht. Dit blog is ook aan de actualiteit ontleend. Recente voorbeelden spreken boekdelen: het gaat om de medewerker die zich niet veilig waant en de organisatie is niet altijd in staat (gebleken) om die individuele veiligheid  structureel te bieden. 

De rotte appel én de rotte mand
Een veelvoorkomende reactie op integriteitsincidenten is om in de organisatie te zoeken naar de spreekwoordelijke ‘rotte appels’, de niet-integere medewerker. Door deze ‘slechte karakters’ te bestraffen of uit de organisatie te verwijderen, zou het integriteitsprobleem opgelost zijn. Deze kijk op integriteit blijkt echter veel te simpel.

Het belangrijkste bezwaar tegen de theorie van de rotte appels is dat niet-integer handelen niet alleen een kwestie is van karakter, genen of opvoeding. Het wordt ook in belangrijke mate bepaald door invloeden van de situatie waarin iemand handelt en werkt. Dit kunnen invloeden zijn in de werk- en/of leefomgeving, bijvoorbeeld collega’s, afdeling/departement, maar ook beleidsdoelen/targets, opdrachtgevers/politiek krachtenveld of familie. Met andere woorden: de organisatiecultuur en -structuur hebben een belangrijke invloed op iemands gedrag. Het gaat dus niet alleen om de kwaliteit van de appel, maar evenzeer om de kwaliteit van de ‘mand’.

Lastige boodschap van een rotte mand
Dat ook omgevingsfactoren (de ‘mand’) een belangrijke rol spelen, blijkt een lastige bood-schap. Vaak vinden we het zelf al niet eenvoudig om precies aan te geven waarom we iets doen. Bovendien geven mensen meestal moeilijk toe dat ze zijn beïnvloed door krachten uit hun (sociale) omgeving. Het  blijkt dat we onszelf stelselmatig veel meer macht over een situatie toeschrijven dan we werkelijk hebben. Tegelijkertijd erkennen we onvoldoende welke invloed die omgeving op ons uitoefent. Deze ingebakken inschattingsfout maakt het extra moeilijk om inzicht te krijgen in motieven voor (niet-)integer handelen.

Niet-integer gedrag is bijna altijd het resultaat van een optelsom van factoren die kunnen worden toegerekend aan zowel de persoon als de omgeving. Een eenzijdige gerichtheid op één verklaring van gedrag moeten we dus zien te vermijden. Integriteitsbeleid kan daarom niet volstaan met het detecteren van ‘rotte appels’.Om recht te kunnen doen aan de omgevingsfactoren is het nodig om die factoren zo goed mogelijk in kaart te brengen en de medewerkers ervan bewust te maken.

Bewustwording alleen volstaat echter niet. Medewerkers moeten ook het idee hebben dat ze met hun oordelen, beslissingen en kritiek ergens heen kunnen (leidinggevende, integriteits-functionaris, vertrouwenspersoon integriteit) en dat er iets met hun oordelen wordt gedaan. Tevens zal de leiding ondubbelzinnige signalen moeten afgeven over het belang en de betekenis van het integriteitsbeleid. Ook is adequaat toezicht nodig van de (direct) leidinggevenden op medewerkers.

Karakter rotte appel: een dominante rotte appel
Integriteit is niet alleen een kwestie van genen en opvoeding. De werknemer in kwestie geldt echter wel als een gerespecteerd collega die succesvol, deskundig en slagvaardig optreedt. Wel is er een verband gevonden tussen niet-integer handelen en een dominante persoonlijkheid. Dominante persoonlijkheden krijgen eerder dingen voor elkaar en zoeken vaker de grenzen van hun bevoegdheden op dan minder dominante collega’s.

Hoe verklaren we niet-integer gedrag?

De morele kwestie wegredeneren
Mensen kunnen de morele aspecten van een situatie (bewust of onbewust) ‘wegredeneren’ door de werkelijkheid op een bepaalde manier te benoemen. Daardoor  kunnen rechten, belangen, wensen en het welzijn van concrete individuen uit het zicht verdwijnen. Ook is de neiging groot om allerlei morele waarden liever in termen van euro’s te gieten, waardoor de belanghebbenden uit beeld verdwijnen. Een andere vorm is die van het eufemisme als beschrijving van de werkelijkheid, om de morele lading te camoufleren.

Verschil tussen oordelen en doen
Zorgvuldig oordelen is één, handelen conform dit oordeel is een tweede. De medewerker moet de situatie beschouwen als zijn of haar ‘pakkie an’, er verantwoordelijkheid voor nemen en het ook echt doen. Dat is soms een lastige opgave. Als het gaat om echt datgene te doen waarvan men vindt dat het zou moeten, blijkt de mens zeer bedreven in het zichzelf voor de gek houden.

Morele excuses
Excuses zijn niet-steekhoudende argumenten die we gebruiken om te rechtvaardigen dat we onze verantwoordelijkheid verzaken. We verklaren waarom we niet mogen worden aangesproken op niet-integer gedrag en waarom ons niets te verwijten valt. Met andere woorden: met excuses ontkennen we dat we verantwoordelijk zijn terwijl we dat wel degelijk zijn.

Initiatief en verantwoordelijkheid: niemand doet iets
Een belangrijke stap in integer gedrag is het omzetten van een oordeel in een handeling.  Kortom: doen wat we zeggen en verantwoordelijkheid nemen voor een besluit, een handeling of een situatie. In organisaties, waarbij we te maken hebben met gedeelde verantwoordelijkheden, kan al snel het ‘vele handen’-probleem ontstaan: veel medewerkers die iets ‘vinden’, maar niemand die iets doet.

Groepsprocessen
Status verwerven binnen de groep is een belangrijke verklaring voor niet-integer gedrag. Mensen zijn gemotiveerd om hun status te verhogen, omdat daarmee hun zelfwaardering toeneemt. Dat kan ertoe leiden dat mensen zich niet-integer gedragen. Op die manier besmetten medewerkers elkaar met een druk om bepaald gedrag te vertonen. Groepen en groepsleden zijn zich daar over het algemeen niet van bewust.

Invloed van een autoriteit
Mensen doen in het algemeen wat van ze gevraagd wordt. Bovendien is  gedrag van leidinggevenden van grote invloed op het gedrag van medewerkers en een belangrijke integriteitsfactor in de organisatie. Mensen laten zich leiden door allerlei krachten uit hun (sociale) omgeving van collega’s of leidinggevenden, burgers of buren, klanten of opdrachtgevers. Doorgaans onderschatten we die invloed op ons eigen gedrag, ook al is dat duidelijk aangetoond.

We willen niet afwijken van een gekozen lijn
Mensen houden bij voorkeur vast aan een gekozen (beleids-)lijn, ook al zijn er duidelijke aanwijzingen dat die lijn niet leidt tot het gewenste resultaat. Bekend zijn de voorbeelden van projecten die worden voortgezet ondanks dat ze niet meer wenselijk blijken. Men gaat er toch mee door omdat er in het verleden al veel geld, energie en mensuren in zijn geïnvesteerd.

Groepsgedrag
Doorgaans passen mensen zich aan aan de omgeving waarin ze werken en kopiëren ze het gedrag van anderen in hun nabijheid. De groep bepaalt de norm. Deze processen onttrekken zich vaak aan het directe zicht.

Organisatorische prikkels
Mensen zijn geneigd te doen wat wordt beloond en te vermijden wat wordt bestraft. Hoe logisch dit ook klinkt, er zijn nog tal van organisaties waar integer gedrag niet (expliciet) wordt aangemoedigd en niet-integer gedrag niet wordt gestraft of soms zelfs (impliciet) beloond. Wanneer bijvoorbeeld louter wordt gestuurd op financiële targets, kan dat ten koste gaan van andere verantwoordelijkheden (regels, zorgvuldigheid, kwaliteit, klantgerichtheid).

Complex van deelhandelingen
Vaak is er sprake van een complex samenstel van moeilijk te onderscheiden deelhandeling-en. Over elke deel-handeling kan vervolgens verschil van interpretatie bestaan: vaak zien medewerkers  die voor bepaald gedrag door de strafrechter zijn veroordeeld, dit gedrag zelf niet als niet-integer, ook niet na de veroordeling. Waar het omslagpunt precies ligt is voor zowel betrokkene als zijn of haar collega’s moeilijk vast te stellen en elke specifieke gedraging (een zakenlunch, een etentje, een gezamenlijke reis) kan door iedereen anders worden geïnterpreteerd.

Glijdende schaal
Vaak is sprake van een geleidelijk proces dat tot een niet-integere uitkomst heeft geleid, waarin elke deelhandeling weer uiteenlopend kan worden beoordeeld.

Bewust en onbewust, rationeel en gevoelsmatig
Invloeden uit de situatie waarin iemand verkeert speelt een belangrijke rol. Bovendien wordt de kracht van die invloeden meestal onderschat. Zo blijkt niet alleen materieel gewin een belangrijk motief voor niet-integer handelen,  maar bijvoorbeeld ook vriendschap, liefde, status en indruk maken op vrienden. Dat betekent ook dat meer en minder bewuste, rationele en gevoelsmatige handelingen samengaan.

Geen aanspreek- en tegenspraakcultuur
In veel gevallen van niet-integer handelen zijn er in de omgeving van de betreffende medewerker  onvoldoende of geen remmende krachten. Het ontbreekt dan bijvoorbeeld aan collega’s die de medewerker tegenspraak bieden of anders gezegd bij de les’ houden. En het ontbreekt  aan adequaat toezicht door leidinggevenden en aan voorzieningen als het ‘vier-ogenprincipe’, functiescheiding en functieroulatie.

Wilt u de tekst van mijn  eerdere blog nog eens teruglezen? Al mijn blogs vindt u op www.integerheuvelland.nl.

Integer Werven en Selecteren

Ik behandel vandaag het onderwerp integer werven en selecteren, als onderdeel van het integer personeelsbeleid.

Het integer werven en selecteren van personeel
Het werven en selecteren moet op een integere manier plaatsvinden. De volgende normen en waarden rechtvaardigheid, openheid, betrouwbaarheid en zorgvuldigheid staan bij dit onderdeel centraal. Ik kies er nu voor om op hoofdlijnen de punten door te lopen.

Regels

1. Regels voor werving zijn er natuurlijk om vriendjespolitiek en ondoorzichtige procedures te voorkomen.
   Iedereen die aan de functie-eisen voldoet, hoort gelijke kansen te hebben.
   Het bevoordelen van persoonlijke kennissen bij werving en selectie omwille van de vriendschap verdraagt zich niet met de positie van een goed werkgever.

2. Het onderhands vragen, aannemen of het aanbieden c.q. beloven van geld of andere gunsten in ruil voor een aanstelling bij de overheid is streng verboden. Dit geldt in de eerste plaats voor degene die beslist over de eventuele aanstelling van de sollicitant. Ook de sollicitant zelf moet zich onthouden van medewerking hieraan. Wanneer hij dit wel doet of wanneer hij zelfs het initiatief hiertoe neemt, dan maakt hij zich mogelijk schuldig aan omkoping.

Procedureregels voor vacatureplaatsing en werving
Vacatures worden eerst uitsluitend binnen de eigen organisatie (intern) bekendgemaakt.
Dit bevordert interne mobiliteit en de kansen van het zittende personeel op loopbaan-ontwikkeling. Het rechtvaardigheids-principe vraagt om deze procedure. Als dit niet eerst wordt gevolgd kan dat leiden tot het gevoel van onrechtvaardigheid bij de betrokken werknemer. Dat kan vervolgens weer leiden tot niet-integer gedrag zoals we eerder zagen.

Inhuur na ontslag/verbod op draaideurconstructie
Een werknemer die een sleutelpositie inneemt en in zekere mate onmisbaar is voor de organisatie, kan in de verleiding komen deze positie te `verzilveren’ door uit overheidsdienst te treden, zich zelfstandig te vestigen en zich vervolgens weer commercieel te laten inhuren bij diezelfde gemeente, tegen een substantieel hoger tarief dan het salaris waarvoor hij eerst als ambtenaar werkzaam was. Door deze handelwijze wordt al snel de sfeer van vriendjespolitiek, oneerlijke concurrentie of schijn van belangenverstrengeling opgeroepen. Er dient daarom een ‘verbod op de draaideurconstructie’ te worden ingesteld. Dit houdt in dat de werknemer na diens ontslag gedurende een periode van twee jaar niet mag worden ingehuurd.

Voorbereiding integer sollicitatiegesprek

1. Integriteit omvat ook een goede voorbereiding van elke sollicitatie en daarmee een zorgvuldige behandeling van sollicitanten. Zo getuigt het niet van zorgvuldigheid tegenover de sollicitant als wij pas tijdens het sollicitatiegesprek voor de eerste keer ons verdiepen in diens cv.
2. Er dient te worden beschikt over een actuele en correcte functiebeschrijving waarin verantwoordelijkheden, bevoegdheden, risico’s en speelveld zijn aangegeven. Over te behalen resultaten en competenties bestaat geen onduidelijkheid.
3. De vacante functie mag niet te rooskleurig worden geschetst en omvat de werkelijk te verrichten werkzaamheden. De sollicitant wordt vooraf in kennis gesteld van een kwetsbare functie waarbij sprake is van functiescheiding of–roulatie, of een functie waarvoor een medische keuring en/of een psychologisch onderzoek verplicht is gesteld.

Gesprek
Het stellen van vragen naar medische gegevens van de sollicitant, zoals verzuimhistorie en fysieke gesteldheid is onderhevig aan wettelijke beperkingen. De regel is dat dit niet mag.

Tegengaan van discriminatie bij (voor-)selectie

1. Er zijn veel verboden vormen van discriminatie. Naar ras, huidskleur, sekse, leeftijd, et cetera. Er zijn ook indirecte vormen van discriminatie. Zoals de eis tot een maximum aantal jaren werkervaring of de afwijzingsgrond dat men te veel ervaring heeft. Indirect komt dat neer op het discrimineren naar leeftijd. Discriminatie is strafbaar. Uiteraard kan discriminatie bij werving en selectie niet door de beugel.
2. Er worden alleen werving- en selectiebureaus, adviesbureaus en uitzendbureaus ingeschakeld die zich niet schuldig maken aan enige (directe of indirecte) vorm van discriminatie. Dat kan door hen een verklaring te laten ondertekenen dat zij zich distantiëren van dit soort praktijken. Mochten andere marktpartijen hen verzoeken, direct of indirect te discrimineren, dan dienen zij te verklaren dat zij dan niet ingaan op de aanbieding. Niet de markt regeert, maar de integriteit en de rechtstaat.

Integer indiensttredingsbeleid

Instrumenten

1. Bij indiensttreding wordt een Verklaring omtrent het gedrag vereist (VOG) gevraagd. Ook aan ingehuurd personeel zal worden gevraagd een dergelijke verklaring te overleggen. Bij ingehuurd personeel dient daarnaast een ondertekende geheim-houdingsverklaring te worden gevraagd. Voor reguliere aanstellingen is dat namelijk wel geregeld.
2. De nieuwe medewerkers ontvangt na indiensttreding de gedragscode integriteit, formulier voor melding van nevenwerkzaamheden, informatie over de procedure voor het melden van (vermoedelijke) integriteitinbreuken en over (de bereikbaarheid van) de vertrouwenspersoon integriteit (VPI). Door de gedragscode te overhandigen wordt duidelijk gemaakt dat er normen en waarden gelden binnen de organisatie waaraan iedereen zich heeft te houden.
3. Elke nieuwe ambtenaar legt een eed of belofte af, waarin hij zijn ‘goed ambtenaarschap’ persoonlijk tot uiting brengt ten overstaan van de burgemeester.
4. Integriteit zal onderwerp van gesprek zijn in werkoverleggen en periodieke functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken.
5. Daarnaast zal een dilemmatraining integer handelen en een analyse van risico’s en kwetsbaarheden binnen de functie plaatsvinden.

Tot slot
U weet voor vragen of opmerkingen sta ik altijd open. Dat kan via het contactformulier op de website. Het is pro deo dienstverlening.

Integer Personeelsbeleid

Ik beschrijf de maatregelen die noodzakelijk zijn om tot een integer personeelsbeleid (HRM) te komen.  10 maatregelen onder het motto “10 over Goud”. Het onderwerp Integere Werving en Selectie behandel ik in een afzonderlijk blog. De maatregelen zijn geactualiseerd: ook een veilige werkplek en een verbod op seksueel gedrag en handelingen  (integriteit van het lichaam) vallen wat mij betreft onder integer personeelsbeleid.      

Personeelsbeleid en integriteit: onlosmakelijk met elkaar verbonden
De medewerker moet zijn bevoegdheden, informatie en middelen op een zorgvuldige en verantwoordelijke wijze gebruiken en oog hebben voor de omgang met collega’s en burgers. Hij en het management moeten er voor zorgen dat er een veilige werkvloer is en waar seksueel gedrag en handelingen uit den boze is. De werkgever is daarbij verantwoordelijk voor het voeren van een samenhangend en evenwichtig integriteitsbeleid. Daartoe behoort het zo goed mogelijk in kaart brengen van kwetsbare processen en het zo veel mogelijk wegnemen van integriteitsrisico’s en verleidingen om de ambtenaar te beschermen tegen misstappen. Ook de zorg voor een open, eerlijke en moreel gezonde organisatiecultuur, waarin het mogelijk is om kritiek te uiten, wordt daartoe gerekend. Een integer personeelsbeleid omvat de normen en waarden: rechtvaardigheid, openheid, betrouwbaarheid en zorgvuldigheid.

Personeelsbeleid en integriteit zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. De relatie tussen integriteit en HRM kan op twee manieren worden uitgewerkt. In de eerste plaats bestaan er HRM-instrumenten die specifiek gericht zijn op het bevorderen van integriteit zoals het bespreken van integriteit bij indiensttreding, trainingen, functiebeschrijvingen, functiescheiding en -roulatie en regelgeving. Daarnaast is de afgelopen jaren het besef ontstaan dat de wijze waarop de werkgever omgaat met zijn personeel en invulling geeft aan zijn personeelsbeleid van invloed kan zijn op de integriteit van de medewerkers. Het gaat erom dat de reguliere HRM-instrumenten door de werkgever integer worden ingezet. Hierbij kan gedacht worden aan zaken als: beoordeling, beloning, werving en selectie, opleidingsmogelijkheden, veilige werkplek en promotie.

Het hebben en houden van een integere organisatie vereist energie en aandacht. Voortdurende aandacht voor het onderwerp betaalt zich uit. Deze aandacht betekent niet alleen alertheid op mogelijke integriteitsschendingen. Het betekent vooral ook aandacht voor het voorkomen van integriteitsschendingen. De inzet van deze instrumenten vergt tijd. Initiatieven om de integriteit van de organisatie te verbeteren zijn niettemin zeer zinvol. Een integere organisatie is een primaire voorwaarde om goed te kunnen functioneren en om het vertrouwen van de burger in de overheid te behouden. Goed HRM-beleid op dit terrein levert hieraan een essentiële bijdrage.

Zorg voor integriteit is een aspect van goed werkgeverschap. Dat behelst aan de ene kant dat de werkgever goed integriteitsbeleid voert Aan de andere kant behelst het, dat werknemers fair behandeld worden door de werkgever. De (reguliere) personeelsinstrumenten zoals beoordeling, beloning, werving, selectie en opleiding behoren door de werkgever op integere wijze te worden ingezet. De zorgvuldigheid en de belangen van de medewerkers vereisen dit. Ook de organisatie zelf is hierbij gebaat. Een goede werkgever die medewerkers op een faire wijze behandelt en bijvoorbeeld voldoende oog heeft voor eerlijke salariëring, loopbaanontwikkeling, doorgroeimogelijkheden, een open cultuur waarbinnen kritiek kan worden geuit en mensen zich veilig voelen om niet-integer gedrag te bespreken, kortom die zelf het goede voorbeeld geeft, verkleint de kans op niet-integer handelen van medewerkers. Het omgekeerde is ook waar. Het risico dat medewerkers zich minder integer gedragen is hoger als zij hun organisatie minder integer vinden. Diverse onderzoeken wijzen uit dat (de beleving van medewerkers van) het gedrag van leidinggevenden en de organisatie van invloed is op de integriteit van de medewerker. Indien werknemers zich bijvoorbeeld oneerlijk of onrechtvaardig behandeld voelen, dan kan dat leiden tot minder loyaal en niet-integer gedrag.

Belangrijke onderwerpen van integer personeelsbeleid

Integriteit bij indiensttreding
Integriteit begint bij de voordeur. Bij het aantrekken en binnenkomen van een medewerker zijn er een aantal momenten waarop integriteit een rol speelt.

Toetsing sollicitanten
Voor het beleid om een sollicitant te toetsen dient een deelnota werving en selectie opgesteld te worden. Belangrijk hierbij is het overleggen van een verklaring omtrent het gedrag.

Afleggen eed/belofte
Het afleggen van de eed of belofte is een belangrijk moment om het belang van integer ambtelijk handelen te benadrukken. Met het afleggen van de eed of de belofte bevestigt de ambtenaar dat hij zich als een goed ambtenaar zal gedragen. De betekenis van de eed of belofte wordt volgens mij onderstreept als dit op een inspirerende wijze zal plaatsvinden, ten overstaan van de burgemeester.

Onderwerpen die “in het licht staan” van integriteit:

• Integriteit bespreken op vaste contactmomenten
• nevenwerkzaamheden en financiële belangen
• Elkaar aanspreken en tegenspraak organiseren
• Aandacht voor uitstroom en exitgesprekken
• Aandacht voor houding en gedrag van managers en het open deur beleid van managers

Uitwerking maatregelen Integer Personeelsbeleid (10 punten-plan-10 over Goud)

1. De ambtenaar legt een eed of belofte af ten overstaan van de Burgemeester, als hoeder van het integriteitsbeleid.
2. Het bespreken van integriteitsaspecten tussen leidinggevenden en de ambtenaar in werkoverleggen, afdelingsvergaderingen, functionerings- beoordelings- en exitgesprekken. Als die gesprekken nog niet plaatsvinden dan worden ze alsnog ingesteld.
3. Ambtenaren en leidinggevenden volgen dilemmatrainingen, alsmede workshops aanspreken en tegenspreken.
4. Er is een startgesprek met een nieuwe ambtenaar en zijn leidinggevende waarbij de onderdelen van het integriteitsbeleid aan de orde komen. Hierbij kan worden gedacht aan het overhandigen van de gedragscode met een toelichting, het introduceren van de vertrouwenspersoon integriteit, het toelichten van de klokkenluidersregeling en het volgen van de trainingen en workshops, ook als het gaat om het voorkomen van seksueel geweld. Van dat laatste wordt altijd  melding gemaakt aan het bestuur.
5. Functiebeschrijvingen:
   geven aan wat wordt verwacht van medewerkers qua taken, werkwijze, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
   b. geven inzicht in kwetsbare handelingen die binnen de functies worden verricht.
   c. de inhoud van de beschreven functie is actueel en eenieder heeft een exemplaar.
   d. geven alle werkzaamheden weer en geven duidelijk de grenzen aan van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
6. Ten aanzien van kwetsbare handelingen geldt:
   helder moet zijn welke handelingen en functies kwetsbaar zijn
   b. dat zij door verschillende medewerkers worden uitgevoerd
   c. dat medewerkers van dergelijke functies regelmatig rouleren
7. Ten aanzien van nevenwerkzaamheden geldt:
   het is de ambtenaar verboden om deze te verrichten als door die activiteiten de goede vervulling van de functie of het goed functioneren van de gemeente niet is verzekerd.
   b. er is een meldingsgebod: de ambtenaar moet melden, liefst vooraf.
   c. een verplichting tot registratie: er wordt geregistreerd en gepubliceerd (middels B&W-besluiten).
   d. bij indiensttreding en regulier worden medewerkers er regelmatig op gewezen dat voor deze werkzaamheden toestemming moet worden gevraagd.
8. Bij integriteitsschendingen wordt altijd opgetreden en geregistreerd. De registratie is beschikbaar voor het management.
9. Managers, de secretaris, de griffier, de wethouders en de burgemeester organiseren aanspreken en tegenspraak.
10. Managers staan open voor de medewerkers (kwetsbaar opstellen) en slechts in uitzonderingssituaties staat de deur van de kamer van de manager niet open.

Tenslotte
Tot zover het integer personeelsbeleid. Mijn volgend blog gaat over het te voeren integriteitsbeleid op een onderdeel van het personeelsbeleid, een integer wervings- en selectiebeleid zoals ik dat hierboven heb benoemd.