Selecteer een pagina
Management en Integriteit een twee-eenheid

Management en Integriteit een twee-eenheid

Management en integriteit een twee-eenheid.

Inleiding

De eindverantwoordelijkheid voor het integriteitsbeleid ligt primair bij het management. Het management beschikt niet altijd over voldoende tijd, specifieke expertise op het gebied van integriteit en de noodzakelijke onafhankelijkheid om deze verantwoordelijkheid geheel zelfstandig invulling te kunnen geven. De belangrijkste bondgenoot van het management is daarom de integriteitsfunctionaris. Daarover meer in een afzonderlijk blog.

Het management is dus verantwoordelijk voor het voeren van integriteitsbeleid binnen de eigen (ambtelijke) organisatie. Het management vervult natuurlijk ook een voorbeeldfunctie. Managers zijn immers de belangrijkste cultuurdragers. Ook de wijze waarop het management over integriteit communiceert (de ‘tone at the top’) is bepalend voor het succes van het integriteitsbeleid.

Het kan voorkomen dat het management integriteit(sbeleid) niet voldoende prioriteit geeft of niet voldoende middelen beschikbaar stelt om aan dit beleid invulling en uitvoering te geven. Wellicht doordat het in de vooronderstelling leeft dat er feitelijk geen integriteitsprobleem is dat aandacht en actie vergt of doordat het integriteitsbeleid ziet als een schriftelijk stuk, een notitie en niet als iets dat dagelijks aan de orde is en medewerkers rechtstreeks in hun werkzaamheden raakt.  Er kunnen vele redenen zijn waarom het management niet als vanzelfsprekend de verantwoordelijkheid voor het integriteitsbeleid oppakt: geen urgentiebesef, ‘we hebben toch al een code’, andere prioriteiten, onvoldoende inzicht in het belang en de betekenis van integriteit voor de organisatie. Dan is bijstelling door het bestuur van de organisatie gewenst.

De rollen en verantwoordelijkheden van het management

Het management is zoals geschreven primair verantwoordelijk voor het integriteitsbeleid van de ambtelijke organisatie. Managers zullen eerst moeten bepalen wat hun visie is op integriteit en integriteitsbeleid. Wat betekent integriteit voor de organisatie? Waar en wanneer speelt integriteit in de organisatie? Wat is het ambitieniveau en hoe bereiken we de doelstellingen? Welke concrete instrumenten zijn er en welke willen we inzetten? Welke keuzes moeten er worden gemaakt en wat zijn hierbij relevante criteria? Het management zal niet alleen het initiatief moeten nemen tot het formuleren van beleid, het zal er ook voor moeten zorgen dat het beleid daadwerkelijk wordt geïmplementeerd en verankerd. En het zal ervoor moeten zorgen dat in de hele organisatie, van hoog tot laag, noodzaak en belang van integriteit doordringen. Dat is dus inclusief de bestuurlijke organisatie. Als “link” is bij gemeenten de driehoek gemeentesecretaris, raadsgriffier en integriteitsfunctionaris daarvoor ingesteld.

Codes, procedures, trainingen, discussies en toezicht gaan daadwerkelijk bijdragen aan de integriteit van de organisatie. Het is echter de cultuur van de organisatie die het gedrag van medewerkers in sterke mate beïnvloedt. Managers zijn de belangrijkste cultuurdragers. In de ogen van de medewerkers bepaalt het gedrag van leidinggevenden de norm: wat een leidinggevende doet biedt in zichzelf een rechtvaardiging voor medewerkers om hetzelfde te doen. Oftewel, medewerkers letten voortdurend op de leiding en het gedrag van de manager wordt niet alleen gadegeslagen en doorverteld, maar dikwijls ook uitvergroot.

Het management zal dus niet alleen zorg moeten dragen voor het beleid, het zal ook zelf het goede voorbeeld moeten geven. Om succesvol integriteitsbeleid te kunnen voeren moet het management in ieder geval:

– Vertellen en laten zien dat het integriteit belangrijk vindt;
– proactief zijn en zelf integriteitszaken of dilemma’s aankaarten of op de agenda zetten;
– voorbeeldgedrag tonen, in daad en woord;
– zich aan afspraken, regels en procedures houden;
– de regels weten te vinden, inhoudelijk kennen en uitdragen;
– oog hebben voor en aansluiten bij (dilemma’s in) de dagelijkse praktijk van medewerkers;
– voorkomen om zelf de schijn tegen te hebben;
– zich kwetsbaar durven opstellen;
– medewerkers en collega-managers aanspreken op hun gedrag;
– verantwoordelijkheid nemen voor de organisatiestructuur en -cultuur;
– toegankelijk zijn (open deur beleid, tijd geven, openstaan voor gesprekken of vragen en dilemma’s);
– een rechte rug hebben en kordaat optreden als het moet,ongeacht rangen en standen;
– voldoende middelen beschikbaar stellen voor integriteitsbeleid (tijd, geld, menskracht, scholing).

Kanttekening
Integriteit heeft in de alledaagse praktijk nog al te vaak een negatieve bijklank.
Meestal komt het vooral ter sprake rondom een incident of een vermoeden daarvan, of wordt integriteit in de eerste plaats opgevat als inperkende of juist zinloze regeldrang. Geen onderwerp waarmee een manager makkelijk kan ‘scoren’ dus. Toch is het van essentieel belang voor het succes van het integriteitsbeleid dat het een punt van frequente aandacht is van het management en dat aansluiting wordt gezocht bij de dagelijkse werkzaamheden van management en medewerkers en hierbij concrete, nuttige hulpmiddelen en ondersteuning worden geboden.

Suggesties voor het management om integriteit tot een succes te maken.  

Praktijkvoorbeelden bespreken
Bespreek voorbeelden en vragen van medewerkers en geef een optimaal antwoord of gedragslijn. Ik wijs hierbij op de enorme impact van het voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Met goede vragen en voorbeelden wordt de breedte van integriteit in het dagelijkse werk zichtbaar en het belang dat medewerkers hechten aan effectieve sturing. Daarnaast kunnen de managers de boodschap die zij uitdragen in interviews, speeches, artikelen en andere gepubliceerde teksten bespreken. Daarbij kan de zichtbaarheid en consistentie van de boodschap die zij uitdragen en de manier waarop de boodschap door de medewerkers wordt gehoord duidelijk worden.

Onderzoeksresultaten bespreken
Dit kan bijvoorbeeld het jaarverslag of een voortgangsrapportage zijn, of een rapport van de Rekenkamer of de Ombudsman. Ook lenen de resultaten van een onderzoek onder een representatieve steekproef van het werknemersbestand zich hier goed voor. Bevraag de medewerkers op integriteit, het morele klimaat en hun perceptie van het management. Gebruik de resultaten om belangrijke onderwerpen bespreekbaar te maken en onderzoek (of ontwikkel) strategieën om de aandacht voor integriteit te versterken. Een alternatief is het uitvoeren van een kwetsbaarheidsonderzoek of risicoanalyse waarmee de organisatie inzicht krijgt in kwetsbare processen, integriteitsrisico’s, de mate van volwassenheid van het beleid en mogelijke aanbevelingen ter verbetering daarvan.

Incidenten bespreken
Incidenten kunnen worden gebruikt om integriteit op de agenda van de top te krijgen, te bespreken en vervolgens in maandrapportages aan het overige management en in het jaarverslag een totaaloverzicht te bieden. Een nadeel van integriteit via incidenten bespreekbaar maken, is dat het vaak defensieve reacties oproept en dat de nadruk gemakkelijk op het voorkomen van incidenten komt te liggen (negatieve aanpak) in plaats van op het bevorderen van goed gedrag (positieve aanpak). Belangrijke vuistregels bij het leren van incidenten: pas op dat er tijdens managementoverleg bij het bespreken van incidenten naar elkaar wordt gewezen (aanvallen) of dat men zich beperkt tot ‘ach en wee’ roepen en onnodige details uitwisselen (discussie blijft beperkt tot anekdotisch niveau) zonder dat dit tot lessen leidt. Bedenk dat niemand het prettig vindt om onderwerp van roddel te zijn. Productiever is wanneer gegevens worden gebruikt om te vergelijken: dat speelt bij jou, hoe zit het dan bij mij (nadruk ligt dan op bewustwording en leereffecten).

Opleiding en kennisoverdracht
Het management moet inzicht verwerven in hun cruciale rol bij het bevorderen van een sterke integriteitscultuur. Artikelen, rapporten, speeches, krantenberichten, etc. dienen onder de aandacht van het management te komen die laten zien hoe integriteit steeds opnieuw een belangrijke rol speelt in de manier waarop zij hun werk doen. Organiseer workshops waarin het management nadenkt over hun voorbeeldrol (wat houdt die rol concreet in?) en men handvatten krijgt om hieraan invulling te geven.

Best practices bespreken
Managers willen niet zelf steeds het wiel uit hoeven vinden. Laat onderzoeken hoe in andere organisaties het  management wordt betrokken bij integriteitsactiviteiten.

Het belang en de betekenis van integriteit communiceren
Om integriteit op een positieve manier onder de aandacht te brengen is het belangrijk om constant, juist ook als er geen incidenten zijn, over belang en betekenis van integriteit te communiceren. Wanneer er een incident is, dan is er bij medewerkers van de organisatie veel aandacht voor integriteit, maar dat is veelal negatieve aandacht: er is iets mis. Het betreft vaak een incident in de letterlijke betekenis van het woord: iets wat niet vaak voorkomt, en vaak meer met misbruik van bevoegdheden of mogelijkheden te maken heeft dan van het eigenlijke gebruik van die mogelijkheden of bevoegdheden zoals dat voor de meeste werknemers tot de dagelijkse praktijk hoort. Veel van de tijd en aandacht van de manager gaan dan zitten in het temperen van geruchten en speculaties. Door alleen dergelijke incidenten aan te grijpen om over integriteit te communiceren, zullen medewerkers integriteit altijd associëren met incidenten. Beter is het om elke gelegenheid aan te grijpen om op enigerlei wijze te communiceren over integriteit. Bij een nieuwe notitie, een nieuwe procedure, bij het uitkomen van het jaarverslag, bij het benoemen van vertrouwenspersonen, of bij het afleggen van de ambtseed ten overstaan van de burgemeester.

Heeft u vragen of opmerkingen? Mail mij gerust. Mijn mailadres kunt u vinden op www.integerheuvelland.nl

Schrijft u ook alleen wat uw bestuurder er van vindt?

Schrijft u ook alleen wat uw bestuurder er van vindt?

 

Een integer beleidsadvies

Vanwege de publicatie van een boek over niet-integer handelen bij de provincie Limburg past het om mijn eerder blog over een integer beleidsadvies te actualiseren. Het gaat daarbij om het integer handelen bij een beleidsadvies. Het maakt daarbij overigens niet uit of het gaat om een provincie,  een gemeente of het rijk.
Vandaar  dat ik hierbij mijn advies/spoorboekje voor de  totstandkoming van een integer advies presenteer onder het motto: Schrijft u ook altijd (alleen) op wat de bestuurder ervan vindt?

Bijna dagelijks worden door beleidsambtenaren adviezen geschreven. Waaraan voldoet een goed, integer en integraal advies en welke stappen moeten worden doorlopen?

Hieronder mijn spoorboekje voor een integraal integer beleidsadvies.

Een advies beschrijft:

  1. de aanleiding tot het advies;
  2. het onderwerp van een advies;
  3. de keuzes die kunnen worden gemaakt waarbij aan de orde is:
    – de beleidsvrijheid op basis van de formele wetgeving;
    – de beleidsvrijheid op basis van het collegeprogramma;
    – de theoretische mogelijkheden en de praktische mogelijkheden;
  4. diverse overwegingen van ambtelijk en bestuurlijke aard;
  5. het uiteindelijke advies.
  6. In het advies dienen twee opvattingen neer te worden gelegd:
    1. de opvatting van de ambtenaar (gemotiveerd waarom);
    2. de opvatting van de wethouder/portefeuillehouder, tenzij de bestuurder de opvatting van de ambtenaar deelt. Wel dient dat dan zichtbaar te worden gemaakt in de nota. De opvatting van de bestuurder wordt niet van een ambtelijk commentaar voorzien. De bestuurder dient zich te kunnen herkennen in een deel van de afwegingen van verschillende standpunten die door de ambtenaar zijn geschetst.
  7. Ten aanzien van de vakinhoudelijke inbreng van andere afdelingen is er sprake van een integraal advies. De ambtenaar is budgethouder en daarmee verantwoordelijk voor de financiële aspecten, ook al heeft hij of zij overleg gepleegd met de afdeling financiën.
  8. Nadat de opvatting van de bestuurder in de nota is verwoord, zal het ambtelijk management geen enkele wijziging in het origineel meer aanbrengen.
  9. Indien de ambtenaar niet op een lijn zit met het ambtelijk management dan is het niet zo dat de opvatting van het management voor die van de ambtenaar gaat. De ambtenaar is wel verplicht om die opvattingen op te nemen in het advies maar zal uiteindelijk bij de afweging zijn eigen opvatting tot advies maken.
  10. De secretaris van het college is uitsluitend bevoegd om te besluiten of een nota wel of niet rijp is voor beraad in het college en wanneer daartoe het geëigende moment is. Hij zal iets terugleggen in de lijn indien hij vindt dat aan het stuk iets ontbreekt. Met andere woorden hij heeft een indirecte aanvullingsverantwoordelijkheid. Hij is niet bevoegd iets terug te leggen om te proberen een aantal zaken uit de nota te halen.
  11. Het is uiteindelijk de ambtenaar die aanvulling op zijn eigen stuk pleegt en dus zelf besluit of iets wel of niet in de nota wordt gewijzigd en pleegt vervolgens weer overleg met de bestuurder voor aanvullend commentaar op zijn al dan niet gewijzigde nota. Dat voorkomt “oude jongens krentenbrood” in de top tussen management en bestuur. Daarnaast motiveert het ook ambtenaren om deugdelijke adviezen op te stellen en geeft het iets aan over de mate waarin ambtenaren serieus worden genomen. Niet de plaats in de organisatie is belangrijk voor het advies maar de brede integere afweging binnen een brede context. Dat past ook prima in een platte gemeentelijke organisatie. Daarbij is de rol van het management een coachende in plaats van een vakinhoudelijke.
  12. Als het advies aan de orde is in het college, omdat er kennelijk niet op voorhand overeenstemming is (” op bespreken gezet”) wordt het advies besproken en zo mogelijk/zo nodig wordt besloten af te wijken van het ambtelijk advies. Daarvan wordt melding gemaakt in de B&W-notulen door de secretaris, waarbij wordt ingegaan op het waarom van het contrair gaan. Er wordt ondershands dus geen geagendeerd advies veranderd naar de opvatting van een lid van het college of leden van het college: ook onwelgevallige adviezen worden geagendeerd en daarop wordt een besluit genomen: democratie is niet voor bange mensen en transparantie voorkomt niet-integer gedrag.
  13. Als de besluitvorming van het college, naar het oordeel van de ambtenaar of een andere ambtenaar, de toets der kritiek niet kan doorstaan (in strijd met het recht of integer handelen) dan is hij of zij verplicht daarvan terstond rechtstreeks melding te doen bij de commissaris of de burgemeester als integraal coördinator van het bestuurlijk proces en als hoeder van de integriteit. Dit verplicht actief optreden komt in de plaats van de klokkenluidersregeling, in het belang van de lokale democratie.
  14. De procedure wordt gevoerd in samenspraak en met steun van de integriteitsfunctionaris. In plaats van bescherming van de klokkenluider aan de achterkant komt er een verplichte meldingsprocedure aan de voorkant. Niet melden is een plichtverzuim.  Dat past binnen het organiseren van tegenspraak en het elkaar aanspreken vanwege vermeende integriteitsschendingen.
  15. Loyaliteit gaat niet boven integriteit. Integriteit vraagt wel zorgvuldigheid. Dat betekent dat na besluitvorming, al dan niet via twee instanties en na tussenkomst van de integriteitsprocedure, de bestuurlijke processen zo worden doorlopen als ze zijn afgesproken. Dat betekent dat in het proces de ambtena(a)r(en) daar reageren waar ze (hadden) moeten reageren.
  16. Daar waar het bestuurlijk traject wordt doorlopen wordt integer gehandeld. Ambtenaren geven slechts op verzoek van statenleden of raadsleden feitelijke informatie waarbij de (voorlopige) standpunten van het college worden gerespecteerd. Daar wordt dus niet meer ingegaan op andere mogelijkheden. Dat is des politieks om daar op dat moment wel of niet iets van te vinden. De ambtenaar verduidelijkt hooguit verschillende mogelijkheden, waarbij het standpunt van het college wordt verdedigd. Op dat moment gaat loyaliteit boven alles. Het college en ambtenaren spreken na finale afweging in het college, dus na eventuele heroverweging, met één mond. Via de pers wordt dat ook gedaan waarbij een persoonlijke opvatting van een individueel ambtenaar nooit naar buiten zal worden gebracht. Alleen de opvatting van het college is dan nog van belang.
  17. Verdere besluitvorming zet zich voort door middel van een voorstel aan provinciale staten of gemeenteraad. Bij de stukken wordt gevoegd het integrale eerdere advies met verschillende opvattingen. Dat betekent dat de staten of de raad bij de ter inzage gelegde stukken kennis kan nemen van de ambtelijke nota.
  18. In het bestuursvoorstel zijn alternatieven opgenomen. Een alternatief is niet het niet besluiten tot a, maar een alternatief is te besluiten tot b , waarbij wordt vermeld waarom het college de staten of de gemeenteraad adviseert daartoe niet over te gaan.
  19. In ieder raadsvoorstel staan de alternatieven uit het eerder uitgebrachte advies.
  20. Als er een aanvullend alternatief ingebracht wordt door de politiek middels een opvatting van een deel van de politiek in een staten- of raadscommissie, dan is de procedure met betrekking tot de totstandkoming van het gewijzigd raadsvoorstel gelijk aan die van de totstandkoming van het eerdere advies (vanaf punt 2 dus).
Tegenspraak

Tegenspraak

 

 

Blog Tegenspraak

Vandaag behandel ik in dit blog het organiseren van tegenspraak in de organisatie, in het kader van tegenmacht.  

Medewerkers hebben de plicht tegen te spreken

Van ambtenaren wordt verwacht dat zij loyaal zijn aan de bestuurder. Het bieden van tegenspel, mits dat binnenskamers gebeurt, hoort daar naar mijn mening bij. Ambtenaren hebben namelijk de plicht de bestuurder  tegen te spreken, als zij denken dat een beslissing niet-integer is of desastreus zal uitpakken. Ik verwijs ook naar mijn eerdere blog die gaat over een integer beleidsadvies. Maar ook al roepen bestuurders nog zo hard dat ze niet omringd willen worden door jaknikkers, in de praktijk kan het bieden van tegenspraak lastig zijn. Omdat de ontvanger er niet op zit te wachten, ofwel omdat de informatie die de ambtenaar verstrekt vervelend nieuws bevat, ofwel omdat je niet zeker bent van je zaak. Wat tegenspreken spannend maakt zijn de machtsverhoudingen: de persoon die je tegenspreekt is tegelijk degene die jou kan maken en breken.

Tegenspraak geven is belangrijk voor het functioneren van een organisatie.
Of dat nu een gemeente, ministerie, of een provincie Limburg is. Of dat nu gebeurt in de hoogste regionen of op de werkvloer. Medewerkers moeten zich vrij voelen om tegen te spreken en – niet onbelangrijk – de ontvangers van tegenspraak moeten daar ook voor openstaan. Tegenspreken gaat niet vanzelf. Het is iets wat je moet leren en vooral veel moet oefenen. Maar het belangrijkste is dat tegenspreken even normaal wordt als ja-knikken.

Soms is het als bestuurder of manager lastig omgaan met een medewerker die tegenstribbelt. Met een ambtenaar die gemotiveerd tegenstribbelt zou je eerder blij moeten zijn. Een georganiseerde tegenspraak leert bestuurders, managers en andere medewerkers namelijk een debat te voeren. Argumenteren en uitleggen waarom men iets vindt. En het leren omgaan met contra-argumenten alsmede respect voor afwijkende opvattingen. Weliswaar een grondbeginsel in een vrije democratie, maar niet altijd gerespecteerd binnen (bestuurlijke) organisaties. Bij sommige gebeurtenissen in de recente historie is tegenspraak veronachtzaamd. Niet voor niets is bij de Nederlandse Bank tegenspraak ingevoerd. Managers bij banken, woningcorporaties en overheidsorganisaties verzamelden alleen maar jaknikkers om zich heen waardoor reflectie en een kritisch blik op hun (politieke) inzichten en voornemens bij voorbaat uitgesloten was.

Tegenspraak in de tool box van de manager

Zonder rekening te houden met deskundige en gemotiveerde tegenspraak kan dat tot catastrofes leiden. Het is daarom alleszins de moeite waard om tegenspraak te organiseren en aan te moedigen. Een uitstekende manager kan nooit succesvol zijn als niet een paar talenten hem  behoeden voor fouten. Door hem regelmatig bij de les te houden. Wel lastig, maar o zo nuttig. Hij organiseert zelf die tegenspraak door kritische mensen om zich heen te verzamelen die niet op een hun mondje zijn gevallen.

En zorg ervoor dat dit een onderdeel is van de organisatiecultuur en het aanstellingsbeleid. Tegenspraak mag van jongs af aan daarom niet ontbreken in de tool box van de manager. Hij moet dus open staan voor deze adviezen en goed afwegen wat hij wil en of hij zijn eerder (vooringenomen) standpunt al dan niet laat varen. Met tegenspraak wordt de kwaliteit van de besluitvorming in organisaties verbeterd. Dat voorkomt wellicht imagoschade, belangenverstrengeling en het aftreden van bestuurders en ambtenaren, waar de burger uiteindelijk voor opdraait.

Ik kom na bovenstaande beschouwingen tot de volgende voordelen en nadelen van tegenspraak en de randvoorwaarden bij tegenspraak die zijn ontleend aan het boek “Tegenspraak: hoe je beter wordt van dwarsliggers” van Peter van Lonkhuyzen.

Wat zijn de voordelen van tegenspraak

De werkverhoudingen en de cultuur worden verbeterd. Er is meer draagvlak voor besluiten. Blunders worden voorkomen waardoor de kwaliteit van de besluiten verbetert. Tegenspraak geeft een kritische blik op de voorstellen: het houdt je dus scherp. Er is een betere motivatie. Door open te staan voor kritiek wordt je er beter van. De communicatieve vaardigheden van de manager kunnen verbeteren. Kan bevestiging van en zekerheid over besluiten opleveren. Geeft veiligheid als meer mensen over de zaak hebben meegedacht. Leidt tot meer werktevredenheid en meer aantrekkingskracht als werkgever.

Naast voordelen zijn er ook nadelen

Vraagt een investering in tijd en energie. Kan de processen verstoren. Wordt als weerstand gezien. Als je al een eind op weg bent dan is tegenspraak lastig als daardoor andere keuzes moeten worden gemaakt. Creëert verwachting dat het personeel altijd mee mag praten en beslissen en op de stoel van de baas kan zitten.

Er gelden randvoorwaarden bij tegenspraak

De manager of bestuurder dient zich kwetsbaar op te stellen. De manager of bestuurder moet een sfeer creëren waarin medewerkers hun zegje durven te doen. Anderen moeten leren hun mond open te trekken: training en permanente scholing is gewenst. Hierbij mag kennis en toepassing van de roos van Leary, een methode om invloed uit te oefenen, niet ontbreken. De stelregel is dat je tegenspraak moet geven; je wordt er op afgerekend als je dat niet doet. Je moet afspraken maken als je het niet eens wordt. Er is openheid over relevante onderwerpen en iedereen mag zijn zegje doen. Je moet gefundeerde vragen stellen, om ervoor te zorgen dat iemand een open blik houdt. Het moet verankerd zijn in de afdelingsagenda, in een ritme waarvan niet afgeweken wordt. Het proces moet apart worden belegd waardoor deelnemers weten dat er een bijzondere situatie bestaat. Tijdens deze aparte sessie, buiten het regulier werkoverleg, mogen daardoor onbelemmerd, maar met respect, op- of aanmerkingen worden gemaakt.

Integriteit en bestuur gaan best samen.

Integriteit en bestuur gaan best samen.

Integriteit ontstaat waar openheid en een open vizier de regel is. Dan gaat het nog niet vanzelf.

Integriteit is  nooit van zelfsprekend. Wijziging van de cultuur in de organisatie is noodzakelijk. Mensen moeten getraind worden in integriteit. Ook moeten we mensen, al dan niet publiekelijk, bij de les houden. Aanspreken en tegenmacht organiseren hoort daar dus ook bij. Naast regelgeving, functionarissen in de organisatie, (integriteitfunctionaris en meldpunt/vertrouwenspersoon integriteit).

Ook het opnemen van het onderwerp integriteit in de planning-en controlcyclus (paragraaf integriteit bij begroting, tussentijdse rapportages en jaarrekening/jaarverslag) biedt de gewenste openheid en de (interne) controletaak van de gemeenteraad of provinciale staten van de provincie. Daarbij is reeds jaren de burgemeester c.q. de commissaris van de koning/de gouverneur hoeder van de integriteit in deze organisaties.

Een goede raad of goede staten roept hen (liefst binnen de procedures en niet bij een vermoedelijk probleem) ter verantwoording. In het belang van de democratie.

Meer weten over integriteit? Bezoek dan mijn website www.integerheuvelland.nl

 

Boekbespreking “Zo doen we dat hier”

Boekbespreking “Zo doen we dat hier”

Boekbespreking  “ Zo doen we dat hier”.
Inhoud: bestuurders over het stimuleren van integriteit
Schrijvers  Niels-Ingvar Boer en Albert Jan Stam*
Uitgeverij Stichting  Berenschot Fundatie
ISBN-nummer 978-94-90314-18-7

Inleiding
Vandaag het eerste blog over een boek , in het kader van integriteit, dat niet mag ontbreken in de integriteitsbibliotheek van bestuurders, (integriteits)managers, toezichthouders, (leden) van de ondernemingsraden, medewerkers van een organisatie en iedereen die wil bijdragen aan een integere organisatie.

Een woord vooraf
In een boekbespreking kan ik alleen met een beknopte inhoudsopgave volstaan en de meest zinvolle  conclusies verwoorden. Het doel van dit blog is immers om de lezer te stimuleren om het boek, al dan niet electronisch, ter hand te nemen voor nog meer interessante feiten.

Beschrijving boek
In het boek komen twaalf ervaren bestuurders aan het woord. Zij geven antwoord op de vraag hoe zij invulling geven aan integriteit in de weerbarstige integriteits-praktijk. Het boek geeft inzicht in het morele krachtenveld waarbinnen bestuurders (moeten) handelen. Het gaat daarbij niet alleen om het integer handelen van de bestuurder, maar ook om het besturen van een integere organisatie. Ik noem dat maar beide zijden van de “integriteits-munt”. De ene zijde is onlosmakelijk verbonden aan de andere. De ene zijde heeft gevolgen voor de andere zijde.

De inleiding begint met de zin Integriteit is belangrijk maar niet vanzelfsprekend
Volgens de schrijvers is integriteit een permanente en weerbarstige zoektocht. Dat wordt vervolgens  onderbouwd, waarbij de teksten een hoog niveau van kamergeleerdheid krijgen. De bedoelingen van de schrijvers waardeer ik zeer, maar het lukt door de bank genomen niet om te schrijven voor een breed publiek. Je moet je soms door moeizaam taalgebruik heen worstelen. En dat is jammer, omdat het boek juist de bedoeling heeft er te zijn voor iedereen die geinteresseerd is in integriteit
Maar  niet getreurd, het boek leent zich er wel voor in dit blog een vertaalslag te maken naar “Zo doen we dat hier in de Achterhoek” in Jip en Janneke-taal ofwel “Integriteit voor dummies”

Het voordeel van het boek
Het voordeel van het boek is dat alle facetten die in mijn eerdere blogs zijn behandeld in meer of mindere mate aan de orde komen. Dat maakt het enerzijds mogelijk om naar mijn eeerdere blogs te verwijzen, maar ook om aanvullende, lezenswaardige opvattingen in gewone mensentaal neer te schrijven. De schrijvers  hopen met 12  persoonlijke verhalen en de lessen die zij daaruit trekken bij te dragen aan een integere organisatie. Het voordeel is verder dat deze twaalf personen een bont gezelschap is van verschillende organisaties. Van de Rabobank, onderwijs, woningcorporatie, gezondheidszorg , veiligheidsregio, pensioenuitvoerings-organisatie, provincie en ministerie.Iedere bestuurder loopt tegen morele dillemma’s aan, zo is de boodschap uit de 12 verhalen.

De waarde van het boek
De waarde van het boek is dat uit de 12 afzonderlijke verhalen een aantal krachten worden gehaald die “de rijgdraden”vormen die de verhalen bijeenhouden. Je kunt ze ook gewoon de rode draden noemen uit de verhalen. Maar met die kleur heeft Berenschot niet zo veel(grapje RA)
Hier komen wat mij betreft de rode draden:
-moreel handelen
-verbinden
-vertrouwen hebben en geven
-een lerende organisatie
-goed samenwerken
-open handelen
-het goede voorbeeld geven
-vooral doorgaan

De kracht van het boek
De kracht van het boek is dat per rode draad een soort checklist is toegevoegd met een tiental vragen. Zo komt bij de rode draad goed samenwerken (“de kracht van de dialoog” ) aanspreken en tegenspreken aan de orde. En daarover hoef ik u niets meer te vertellen als u mijn eerdere blogs over aanspreken en tegenspreken hebt gelezen. Als het gaat om “de kracht van de volharding” (rode draad: “vooral doorgaan”) geeft de checklist een aardig beeld om te voorkomen dat integriteit even een hype is/wordt. Permanente aandacht wordt gevraagd via gewone overleg-momenten, zoals werkoverleggen, mt-vergaderingen, functioneringsgesprekken en bij sollicitatiegesprekken. Ook op dit onderdeel is uit dit boek voor de lezer van mijn eerdere blogs geen nieuws te halen. Je legt dit vast in (korte) beleidsnota’s was mijn stelling.

Conclusie
De conclusie is dat ondanks soms moeilijk taalgebruik, waardoor het lezen van het boek wordt belemmerd voor een breed publiek, het boek een aanrader blijft voor iedereen die integriteit in de organisatie een warm hart toe draagt. Praktijk en theorie zijn in balans. Praktisch is het zeker, als je alleen de checklisten in het boek gebruikt. Mijn eindoordeel: een 8. 3 sterren.

Wilt u de tekst van mijn  eerdere blog nog eens teruglezen? Al mijn blogs vindt u op www.integerheuvelland.nl. Op verzoek kan ik u ook de tekst van dit blog via mail toezenden. Mijn mail-adres is integriteitinhetheuvelland@gmail.com

*Beide schrijvers waren in 2013 werkzaam bij Berenschot. Berenschot is een organisatieadviesbureau voor zowel de (semi-)overheid als het particulier bedrijfsleven.

 

 

 

Boekbespreking “De oplossing is het probleem niet”

Boekbespreking “De oplossing is het probleem niet”

Boekbespreking  “ De oplossing is het probleem niet”.
Inhoud: over ethiek, integriteit en compliance
Schrijver Edgar Karssing
Uitgeverij Nederlands Compliance Instituut
ISBN-nummer 978-94-91252-01-3

Inleiding
Vandaag het tweede blog over een boek , in het kader van integriteit, dat niet mag ontbreken in de integriteitsbibliotheek van bestuurders, (integriteits)managers, toezichthouders, (leden) van de ondernemingsraden, medewerkers van een organisatie en iedereen die wil bijdragen aan een integere organisatie.

Een woord vooraf
In een boekbespreking kan ik alleen met een beknopte inhoudsopgave volstaan en de meest zinvolle  conclusies verwoorden. Het doel van dit blog is immers om de lezer te stimuleren om het boek, al dan niet elektronisch, ter hand te nemen voor nog meer interessante feiten.

Beschrijving boek
Midden in het boek trof ik een zin aan die eigenlijk bij ieder boek over integriteit bij de inleiding niet mag ontbreken: “Het zou niet nodig moeten  zijn om het belang van ethiek, integriteit en compliance uit te leggen. Een fatsoenlijke, maatschappelijke verantwoorde.. onderneming vindt dit vanzelfsprekend”.  Ik vermeld hier het dankwoord in het boek dat als rode draad centraal staat in het boek: “Het is met integriteit net als met geluk: in je eentje kun je een eind komen, maar je komt verder met zijn tweeën”

In dit boek komen onderwerpen aan de orde, verdeeld over drie basisprincipes: het eerste deel betreft basisbegrippen, het tweede deel beschrijft beleid en instrumenten en in het laatste deel gaat de schrijver in op de rol van bestuurders en managers. Zo komen o.a. aan de orde (door mij samengevat met de onderdelen die het meest belangrijk zijn):
Veranderen van Cultuur
Ethiek, waarden en normen
De spiegeltest (bekend vanuit mijn eerder blog: ik ben integer als ik mij recht in de ogen kan kijken): een belangrijk en misschien wel doorslaggevend criterium om te bepalen of men een moreel juiste beslissing heeft genomen). De schrijver trekt  de betrouwbaarheid hiervan in twijfel en doet daarbij een aanbeveling ter verbetering.
Morele vraagstukken, recht en moraal.
De zes V’s van het Integriteitsmanagement die een structuur bieden:
-verkennen en verbeelden, verbinden, vormgeven, verankeren en verbeteren.
Gedragscode: naast wat het voorstelt komen de juridische consequenties aan de orde.
Workshop integriteit en moreel beraad: het slaan van een brug tussen papier en  gedrag.
Morele zwijgzaamheid, morele moed en moreel leiderschap.
Managen vanuit vertrouwen: beter dan controle met zeven handvatten.
De appel en de mand: naar beiden onderdelen bij integriteit moet worden gekeken, het individu (de appel)  en de organisatie (de mand).  Daarbij worden bekende onderzoeken uit de psychologie aangehaald. Voor de liefhebbers: Milgram en Zimbardo.

Het voordeel van het boek

Het voordeel van het boek is dat het geen oplossingen biedt, maar aanzet tot nadenken. Dat proces is een belangrijke basis om tot een integere organisatie over te gaan. Ook wordt in het boek afgerekend met het idee dat je er met regeltjes wel komt. De schrijver verwoordt het zo: “Ik zal niet ontkennen dat regels nodig zijn, maar regels zijn door hun karakter veelal eerder een bron van problemen dan een oplossing van problemen. Op regels kun je veel soorten kritiek hebben”. Hij werkt dat vervolgens uit met voorbeelden waarbij ik er één uit pik. In de praktijk wordt gewerkt met de integriteitsregel dat iemand geen relatiegeschenk boven de € 50,– euro aan mag nemen. Dit om ongewenst gedrag te voorkomen. Hij stelt de vraag: waarom mag je wel een relatiegeschenk aan nemen van € 49,– en niet van € 51? Het boek is daarnaast een goede leidraad om themagericht integriteitsonderwerpen aan te pakken.

De waarde van het boek
Los van het begrippenkader wordt de integriteitstheorie ook verbonden met theorieën buiten het gebied van de integriteit. Zo wordt bij het onderdeel Moreel leiderschap de theorie van Stephen Covey over “de zeven eigenschappen van effectief leiderschap” in verbinding gebracht met drie leefregels van Marcus Aurelius. Daarbij citeert de schrijver een schietgebedje waarbij je  filosofie kan beoefenen  zonder filosofie te studeren. Ik kan het niet nalaten deze te citeren.
“Heer
geef mij de kracht om te veranderen wat ik niet kan accepteren
geef mij de kracht om te accepteren wat ik niet kan veranderen
geef mij de wijsheid om het onderscheid te maken”.
De waarde van het boek is daarnaast dat het boek zowel geschikt is voor de overheid, de semioverheid, banken als de overige particuliere sector. Zo gaat de schrijver in op de zorgvuldigheidseisen bij banken. Ik verwijs daarbij naar de witwaspraktijken bij de ING. Zo biedt het boek dus voor ieder wat wils, zonder dat de inhoud daaraan ondergeschikt wordt gemaakt..

Conclusie
Bezint eer ge begint is een oud en wijs gezegde. Daaraan ontleent het boek zijn waarde. Het boek is theoretisch en ook praktisch tegelijk. Wie een uitgebreide inleiding zoekt op de samenhang tussen ethiek en integriteit (en compliance) dan is dit boek zeer leerzaam en daarom aan te bevelen.  Mijn eindoordeel: een 9. 4 sterren.

Wilt u de tekst van mijn  eerdere blog nog eens teruglezen? Al mijn blogs vindt u op www.integerheuvelland.nl. Heeft u vragen of opmerkingen? Of wilt u de tekst van deze of eerdere blogs toegezonden krijgen? In beide gevallen kunt u een mail sturen. Mijn mail-adres is integriteitinhetheuvelland@gmail.com

*De schrijver was op het moment van schrijven van het boek werkzaam als Universitair hoofddocent verbonden aan het instituut voor bedrijfsethiek van Nyenrode Business Universiteit.

LinkedIn
Share