Boekbespreking De Integere Manager

Boekbespreking  “De integere Manager”.
Inhoud: het belang van integriteit voor iedere leidinggevende
Onderschrift: Over de top, dilemma’s en de diamant.
Schrijver Muel Kaptein
Uitgeverij van Gorcum
ISBN-nummer 978 90 232 3857 7

Inleiding
Vandaag een blog over een boek , in het kader van integriteit, dat niet mag ontbreken in de integriteitsbibliotheek van de  (integriteits)managers die willen bijdragen aan een integere organisatie en willen groeien naar een integere manager.

Een woord vooraf
In een boekbespreking kan ik alleen met een beknopte inhoudsopgave volstaan en de meest zinvolle  conclusies verwoorden. Het doel van dit blog is immers om de lezer te stimuleren om het boek, al dan niet elektronisch, ter hand te nemen voor nog meer interessante feiten.

Beschrijving van het boek
Het boek begint met een stelling die centraal staat in het boek: “Wat hebben goed personeelsbeleid, excellente kwaliteit, maatschappelijk ondernemen en een rendabele bedrijfsvoering met elkaar gemeen? Ze kunnen niet zonder de spil: uw integriteit als leidinggevende”.

In een notendop een schets van het boek: een organisatie besturen betekent niet alleen de dingen goed doen, maar ook de goede dingen doen. Leidinggevenden bieden dilemma’s adequaat het hoofd en zijn daarom authentiek, betrouwbaar en constructief. In het boek wordt uitgelegd dat integere managers daarnaast moeten beschikken over een zachte hand, een beschermende hand en een sterke hand, die afhankelijk van de situatie moet worden ingezet. De drie soorten handen en de drie karakters maken samen, in de woorden van de schrijver, de integriteits-diamant. Een diamant die voor iedere leidinggevende in balans moet zijn. Het boek bevat daarvoor praktische tips.

Het boek is doorspekt met citaten; en aantal wil ik hier graag noemen.
-Het geweten spreekt, het eigen belang schreeuwt (Petit-Senn)
-Integriteit begint als iemand bereid is eerlijk tegenover zichzelf te zijn(Cort Flint)
-Juist van niets doen krijgt met vuile handen (schrijver onbekend)
-Regels zonder dilemma’s zijn als een stoplicht zonder oranje (Johan Wempe)

In mijn eerste blog met de vraag “wat is integriteit” heb ik de vuistregels die de schrijver in dit boek benoemd voor het hanteren van dilemma’s opgesomd. Ik herhaal ze daarom hier:
Brillentest: hoe kijken anderen tegen het dilemma aan?
Voorpaginatest: Wanneer kan mijn gedrag de voorpagina van de krant niet doorstaan?
Schoenentest: Wat zouden mijn rolmodellen doen als zij in mijn schoenen zouden staan?
Spiegeltest Wanneer kan ik mijzelf in de spiegel onder ogen komen?
Hellingproef: Wanneer begeef ik mij op glad ijs of op een hellend vlak?
Weegschaaltest: Wanneer zijn de belangen en waarden in evenwicht?

Aan de hand van herkenbare voorbeelden worden de zes principes als dilemmadiamant uitgewerkt. Zij zijn  gestoeld op onderzoeken en gesprekken.
Het boek is voorzien van een tabel dat integriteitsschendingen op de Nederlandse werkvloer bevat. Het geeft een aardig inkijkje in organisaties. Zo worden op grote schaal  onderlinge afspraken niet nagekomen en is er sprake van vriendjespolitiek binnen de afdeling. Deze elementen scoren het hoogste (score van gemiddeld 35%). Als we de lat iets lager leggen dan scoren het belachelijk maken/beledigen van collega’s of leiding en oneerlijke verdeling van werk ook best hoog (25%).

De waarde van het boek
De waarde van het boek is dat je als (nieuwe) manager het belang van integriteit in dit boekje kan ontdekken. Het boekje geeft ook handvatten om de eigen integriteit te toetsen, te ontwikkelen en in de praktijk te brengen. Als je als manager denkt dat dit boekje voor jouw overbodig is, dan is het boekje juist een goede proef op de som.

Conclusie
Omdat het boek praktische voorbeelden en onderzoeken bevat, kan dit boek goed bijdragen aan een integere organisatie en de integere manager.  Het is een goede aanrader voor (nieuwe) managers. Maar ook anderen die gevraagd worden tegenspraak te bieden kunnen met dit boek uit de voeten. Er zit voldoende “lesstof” in om managers bij de les te houden.
Mijn eindoordeel: een 9. 4 sterren.

Wilt u de tekst van mijn  eerdere blogs nog eens teruglezen? Al mijn blogs vindt u op www.integerheuvelland.nl. Daar kunt u ook vragen of opmerkingen plaatsen.

*De schrijver was op het moment van het verschijnen van het boek, organisatieadviseur en bedrijfskundedocent op het gebied van ethiek, integriteit en compliance.

De rotte appel en de rotte mand in Integriteitsland.

De rotte appel en de rotte mand in integriteitsland.

Vandaag een blog over de (rotte) appel en de (rotte) mand in integriteitskwesties. Beide worden als metafoor gebruikt om aan te geven of het nu een medewerker (de appel) is die niet integer handelt of de mand (de organisatie)  niet op integer handelen is gericht.

De rotte appel én de rotte mand
Een veelvoorkomende reactie op integriteitsincidenten is om in de organisatie te zoeken naar de spreekwoordelijke ‘rotte appels’, de niet-integere medewerker. Door deze ‘slechte karakters’ te bestraffen of uit de organisatie te verwijderen, zou het integriteitsprobleem opgelost zijn. Deze kijk op integriteit blijkt echter veel te simpel.

Het belangrijkste bezwaar tegen de theorie van de rotte appels is dat niet-integer handelen niet alleen een kwestie is van karakter, genen of opvoeding. Het wordt ook in belangrijke mate bepaald door invloeden van de situatie waarin iemand handelt en werkt. Dit kunnen invloeden zijn in de werk- en/of leefomgeving, bijvoorbeeld collega’s, afdeling/departement, maar ook beleidsdoelen/targets, opdrachtgevers/politiek krachtenveld of familie. Met andere woorden: de organisatiecultuur en -structuur hebben een belangrijke invloed op iemands gedrag. Het gaat dus niet alleen om de kwaliteit van de appel, maar evenzeer om de kwaliteit van de ‘mand’.

Lastige boodschap van een rotte mand
Dat ook omgevingsfactoren (de ‘mand’) een belangrijke rol spelen, blijkt een lastige bood-schap. Vaak vinden we het zelf al niet eenvoudig om precies aan te geven waarom we iets doen. Bovendien geven mensen meestal moeilijk toe dat ze zijn beïnvloed door krachten uit hun (sociale) omgeving. Het  blijkt dat we onszelf stelselmatig veel meer macht over een situatie toeschrijven dan we werkelijk hebben. Tegelijkertijd erkennen we onvoldoende welke invloed die omgeving op ons uitoefent. Deze ingebakken inschattingsfout maakt het extra moeilijk om inzicht te krijgen in motieven voor (niet-)integer handelen.

Niet-integer gedrag is bijna altijd het resultaat van een optelsom van factoren die kunnen worden toegerekend aan zowel de persoon als de omgeving. Een eenzijdige gerichtheid op één verklaring van gedrag moeten we dus zien te vermijden. Integriteitsbeleid kan daarom niet volstaan met het detecteren van ‘rotte appels’.Om recht te kunnen doen aan de omgevingsfactoren is het nodig om die factoren zo goed mogelijk in kaart te brengen en de medewerkers ervan bewust te maken.

Bewustwording alleen volstaat echter niet. Medewerkers moeten ook het idee hebben dat ze met hun oordelen, beslissingen en kritiek ergens heen kunnen (leidinggevende, integriteits-functionaris, vertrouwenspersoon integriteit) en dat er iets met hun oordelen wordt gedaan. Tevens zal de leiding ondubbelzinnige signalen moeten afgeven over het belang en de betekenis van het integriteitsbeleid. Ook is adequaat toezicht nodig van de (direct) leidinggevenden op medewerkers.

Karakter rotte appel: een dominante rotte appel
Integriteit is niet alleen een kwestie van genen en opvoeding. De werknemer in kwestie geldt echter wel als een gerespecteerd collega die succesvol, deskundig en slagvaardig optreedt. Wel is er een verband gevonden tussen niet-integer handelen en een dominante persoonlijkheid. Dominante persoonlijkheden krijgen eerder dingen voor elkaar en zoeken vaker de grenzen van hun bevoegdheden op dan minder dominante collega’s.

Hoe verklaren we niet-integer gedrag?

De morele kwestie wegredeneren
Mensen kunnen de morele aspecten van een situatie (bewust of onbewust) ‘wegredeneren’ door de werkelijkheid op een bepaalde manier te benoemen. Daardoor  kunnen rechten, belangen, wensen en het welzijn van concrete individuen uit het zicht verdwijnen. Ook is de neiging groot om allerlei morele waarden liever in termen van euro’s te gieten, waardoor de belanghebbenden uit beeld verdwijnen. Een andere vorm is die van het eufemisme als beschrijving van de werkelijkheid, om de morele lading te camoufleren.

Verschil tussen oordelen en doen
Zorgvuldig oordelen is één, handelen conform dit oordeel is een tweede. De medewerker moet de situatie beschouwen als zijn of haar ‘pakkie an’, er verantwoordelijkheid voor nemen en het ook echt doen. Dat is soms een lastige opgave. Als het gaat om echt datgene te doen waarvan men vindt dat het zou moeten, blijkt de mens zeer bedreven in het zichzelf voor de gek houden.

Morele excuses
Excuses zijn niet-steekhoudende argumenten die we gebruiken om te rechtvaardigen dat we onze verantwoordelijkheid verzaken. We verklaren waarom we niet mogen worden aangesproken op niet-integer gedrag en waarom ons niets te verwijten valt. Met andere woorden: met excuses ontkennen we dat we verantwoordelijk zijn terwijl we dat wel degelijk zijn.

Initiatief en verantwoordelijkheid: niemand doet iets
Een belangrijke stap in integer gedrag is het omzetten van een oordeel in een handeling.  Kortom: doen wat we zeggen en verantwoordelijkheid nemen voor een besluit, een handeling of een situatie. In organisaties, waarbij we te maken hebben met gedeelde verantwoordelijkheden, kan al snel het ‘vele handen’-probleem ontstaan: veel medewerkers die iets ‘vinden’, maar niemand die iets doet.

Groepsprocessen
Status verwerven binnen de groep is een belangrijke verklaring voor niet-integer gedrag. Mensen zijn gemotiveerd om hun status te verhogen, omdat daarmee hun zelfwaardering toeneemt. Dat kan ertoe leiden dat mensen zich niet-integer gedragen. Op die manier besmetten medewerkers elkaar met een druk om bepaald gedrag te vertonen. Groepen en groepsleden zijn zich daar over het algemeen niet van bewust.

Invloed van een autoriteit
Mensen doen in het algemeen wat van ze gevraagd wordt. Bovendien is  gedrag van leidinggevenden van grote invloed op het gedrag van medewerkers en een belangrijke integriteitsfactor in de organisatie. Mensen laten zich leiden door allerlei krachten uit hun (sociale) omgeving van collega’s of leidinggevenden, burgers of buren, klanten of opdrachtgevers. Doorgaans onderschatten we die invloed op ons eigen gedrag, ook al is dat duidelijk aangetoond.

We willen niet afwijken van een gekozen lijn
Mensen houden bij voorkeur vast aan een gekozen (beleids-)lijn, ook al zijn er duidelijke aanwijzingen dat die lijn niet leidt tot het gewenste resultaat. Bekend zijn de voorbeelden van projecten die worden voortgezet ondanks dat ze niet meer wenselijk blijken. Men gaat er toch mee door omdat er in het verleden al veel geld, energie en mensuren in zijn geïnvesteerd.

Groepsgedrag
Doorgaans passen mensen zich aan aan de omgeving waarin ze werken en kopiëren ze het gedrag van anderen in hun nabijheid. De groep bepaalt de norm. Deze processen onttrekken zich vaak aan het directe zicht.

Organisatorische prikkels
Mensen zijn geneigd te doen wat wordt beloond en te vermijden wat wordt bestraft. Hoe logisch dit ook klinkt, er zijn nog tal van organisaties waar integer gedrag niet (expliciet) wordt aangemoedigd en niet-integer gedrag niet wordt gestraft of soms zelfs (impliciet) beloond. Wanneer bijvoorbeeld louter wordt gestuurd op financiële targets, kan dat ten koste gaan van andere verantwoordelijkheden (regels, zorgvuldigheid, kwaliteit, klantgerichtheid).

Complex van deelhandelingen
Vaak is er sprake van een complex samenstel van moeilijk te onderscheiden deelhandeling-en. Over elke deel-handeling kan vervolgens verschil van interpretatie bestaan: vaak zien medewerkers  die voor bepaald gedrag door de strafrechter zijn veroordeeld, dit gedrag zelf niet als niet-integer, ook niet na de veroordeling. Waar het omslagpunt precies ligt is voor zowel betrokkene als zijn of haar collega’s moeilijk vast te stellen en elke specifieke gedraging (een zakenlunch, een etentje, een gezamenlijke reis) kan door iedereen anders worden geïnterpreteerd.

Glijdende schaal
Vaak is sprake van een geleidelijk proces dat tot een niet-integere uitkomst heeft geleid, waarin elke deelhandeling weer uiteenlopend kan worden beoordeeld.

Bewust en onbewust, rationeel en gevoelsmatig
Invloeden uit de situatie waarin iemand verkeert speelt een belangrijke rol. Bovendien wordt de kracht van die invloeden meestal onderschat. Zo blijkt niet alleen materieel gewin een belangrijk motief voor niet-integer handelen,  maar bijvoorbeeld ook vriendschap, liefde, status en indruk maken op vrienden. Dat betekent ook dat meer en minder bewuste, rationele en gevoelsmatige handelingen samengaan.

Geen aanspreek- en tegenspraakcultuur
In veel gevallen van niet-integer handelen zijn er in de omgeving van de betreffende medewerker  onvoldoende of geen remmende krachten. Het ontbreekt dan bijvoorbeeld aan collega’s die de medewerker tegenspraak bieden of anders gezegd bij de les’ houden. En het ontbreekt  aan adequaat toezicht door leidinggevenden en aan voorzieningen als het ‘vier-ogenprincipe’, functiescheiding en functieroulatie.

Wilt u de tekst van mijn  eerdere blog nog eens teruglezen? Al mijn blogs vindt u op www.integerheuvelland.nl.

Aanspreken en aangesproken worden

Harmonie en stekelig gaat best samen vandaar deze foto.

Vandaag geef ik praktische tips bij aanspreken en aangesproken worden bij ongewenst gedrag.

Aanspreken is vaak lastig maar levert hopelijk wel een goed resultaat op: je collega legt uit waarom zijn gedrag toch gepast is. Dat kan, mogelijk heb je de situatie verkeerd ingeschat omdat je niet alles ziet. Of je collega geeft aan dat je gelijk hebt en verandert zijn gedrag.

De Ik-boodschap in plaats van de Jij-boodschap

Elkaar aanspreken gaat vaak mis doordat de aangesprokene zich aangevallen voelt. De kunst van het aanspreken is dat je een ik-boodschap geeft en geen jij-boodschap. Een ik-boodschap is een uitspraak over jezelf. Daarmee voorkom je dat je de ander kleineert. Met een jij-boodschap geef je aan dat de ander fout is: ‘Jij denkt alleen maar aan jezelf en daarom moet ik nu na vijf uur doorwerken’. De jij-boodschap impliceert een goed-fout schema: ik ben goed en jij bent fout. Misschien is dat waar, maar je laat de aangesprokene weinig ruimte om zich anders dan defensief op te stellen. Jij-boodschappen roepen het beeld op van het belerende en moraliserende vingertje en dat leidt vaak tot defensieve reacties. Met een ik-boodschap maak je je ongenoegen kenbaar, maar geef je de ander ruimte om uit te leggen waarom hij denkt dat hij goed zit. Het is geen directe aanval op de ander. Een ik-boodschap is een boodschap die jij uitzendt over hoe je iets beleeft. Je vertelt de ander hiermee op een eerlijke, open en duidelijke manier wat zijn gedrag voor je betekent en wat je gevoelens daarbij zijn.

De opbouw van een ik-boodschap: 

1. Benoem het gedrag van de ander zonder daar een waardeoordeel over uit te spreken;
2. Benoem het gevoel dat dit bij je oproept;
3. Benoem de reden voor je gevoel.

Voorbeeld:

1. ‘Je komt geregeld te laat op de werkbesprekingen’
2. ‘Dat irriteert me’
3. ‘Omdat we dan met zijn vieren voor niets zitten te wachten’

Voorbeeld:

1. ‘Je praat steeds heel hard door de telefoon’
2. ‘Ik vind dat vervelend’
3. ‘Ik kan me daardoor niet concentreren’

Schema aanspreken en aangesproken worden

In onderstaand schema geef ik de 7 stappen weer die in een aanspraakgesprek aan de orde dienen te komen. 7 stappen voor degene die aanspreekt en 7 stappen voor degene die aangesproken wordt. Het credo hierbij is blijf oefenen! In trainingen gaf is deze stappen op een briefje aan de cursisten. Op een A5-je aan de voorkant aanspreken en aan de andere kant aangesproken. Tenslotte kun je soms aanspreken en soms aangesproken worden.

Woord vooraf: respectvol handelen is de stelregel

Voor mensen die aanspreken geldt het volgende.

Mensen die worden aangesproken, reageren soms heel defensief: ze gaan zich meteen verdedigen, ze ontkennen, ze wijzen naar anderen of ze lopen gewoon weg. Dat is allemaal niet nodig, mits de aanspreker de hoofdregel in acht neemt: behandel de ander met respect en laat hem in zijn waarde. Stel je open en eerlijk op, luister en geef je collega de ruimte om fouten toe te geven en excuses aan te bieden. Spreek niet op verwijtende toon. Zorg ervoor dat het een open gesprek blijft waarin je niet jouw wil wilt opleggen. Respect is geen garantie voor succes. Je collega kan nog steeds boos worden of weglopen. Maar de kans op een succesvol gesprek wordt veel groter. En je collega heeft dan eigenlijk ook geen goede redenen om zich defensief op te stellen. Respect is geen trucje en ook geen stap in het gesprek. Het gesprek begint en eindigt met respect en het moet voortdurend aanwezig zijn. Bij iedere stap, bij iedere uiting. Respect gaat daarom vooraf aan het gesprek. Als je denkt dat je geen respect voor je collega kunt opbrengen, heb je een heel ander probleem. Dat probleem laat zich niet oplossen met een aanspreekgesprek.

Voor mensen die aangesproken worden geldt het volgende.

Mensen die worden aangesproken, reageren soms heel defensief: ze gaan zichzelf meteen verdedigen, ze ontkennen, ze wijzen naar anderen of lopen gewoon weg. Dat is helemaal niet nodig. Ga ervan uit dat de collega die jou aanspreekt dit ook moeilijk vindt. En dat hij de hoofdregel kent: respect. Dat betekent dat hij je niet wil veroordelen, maar dat hij je iets wil vertellen waar je waarschijnlijk iets van kunt leren. Stel je daarom open en eerlijk op, luister goed en vraag door als je iets niet begrijpt. Emoties zijn zeker niet verboden, maar laat je er niet door leiden: benoem ze en geef je collega de ruimte erop te reageren. Voel je toch dat je ‘dichtslaat’, vraag je collega dan of jullie het gesprek op een ander moment kunnen voortzetten. Maak onderscheid tussen het onderwerp waarop je wordt aangesproken en de manier waarop je wordt aangesproken.

7 stappen bij Aanspreken
Stap 1. Benoem het doel van het gesprek
Stap 2. Beschrijf de waarneming
Stap 3. Vertel welk effect het gedrag heeft op jezelf door middel van de ik-boodschap (zie hierboven)
Stap 4. Geef de ander ruimte om te reageren en controleer of de boodschap is overgekomen
Stap 5. Zoek samen naar alternatieven
Stap 6. Maak afspraken voor het vervolg
Stap 7. Bedank je collega

7 stappen bij Aangesproken worden
Stap 1. Accepteer het doel van het gesprek
Stap 2. Luister aandachtig
Stap 3. Probeer de ander te begrijpen en vraag door
Stap 4. Vat samen wat je hebt gehoord en hoe je de boodschap hebt begrepen
Stap 5. Vraag om suggesties of tips
Stap 6. Maak afspraken voor het vervolg
Stap 7. Bedank je collega

Tot zover
Nu staat niets meer in de weg om tot aanspreken over te gaan.
Mocht u nog vragen of opmerkingen hebben stel ze gerust via mijn mailadres integriteitinhetheuvelland@gmail.com

Inleiding Aanspreken

Inleiding Aanspreken

In de ideale wereld zijn er geen problemen, doet iedereen wat hij moet doen en heeft  niemand last van een ander. Helaas, we leven niet in een ideale wereld. Soms heb je last van elkaar. Soms doen collega’s dingen die niet mogen, bewust of onbewust. Dan kun je je collega aanspreken. Vandaag staat daarom het onderwerp Aanspreken in dit blog centraal. 

Inleiding
Aanspreken is de meest directe manier om een collega te laten weten dat je graag zou willen dat hij zich anders gedraagt. Dat je last hebt van zijn gedrag. Of dat de organisatie, burgers of andere collega’s er last van hebben. Door elkaar aan te spreken kun je elkaar corrigeren, zodat het ongewenste gedrag ophoudt. Dat is in het belang van de medewerker(s), het team, de organisatie en uiteindelijk de burger c.q. de klant. Maar ook in het belang van een integere organisatie.

Wat is aanspreken?
Een collega aanspreken betekent dat je hem vertelt wat jij vindt van zijn gedrag, met als doel dit gedrag bij te sturen zodat hij zich in de toekomst anders gedraagt.

Veel mensen vinden aanspreken een vervelend woord dat alleen maar negatieve emoties oproept. Toch wil ik vastgehouden aan het woord aanspreken. In de eerste plaats omdat dit in veel gedragscodes over integriteit wordt genoemd. Daarnaast zijn er helemaal geen goede redenen om bij aanspreken alleen maar te denken aan negatieve en vervelende dingen. Aanspreken is namelijk een vaardigheid, die je kunt verbeteren door oefening en door toepassing in de praktijk. Wanneer je die vaardigheid onder de knie hebt, zul je vanzelf zien dat elkaar aanspreken helemaal niet vervelend hoeft te zijn.

Waarom is aanspreken belangrijk?
Door elkaar aan te spreken maak je elkaar duidelijk hoe een ander bepaald gedrag ziet. Je hoeft niet meer te raden waarom iemand doet wat hij doet, hij kan het je uitleggen. Aanspreken is daarmee ook de beste manier om als collega’s van elkaar te leren. Tegelijkertijd zorgt het voor een goede werkrelatie en een goede werksfeer.

Waarom is aanspreken lastig?
Aanspreken is niet gemakkelijk. Veel mensen zien elkaar aanspreken als een vorm van ruzie maken. Collega’s zijn van elkaar afhankelijk, morgen heb je elkaar weer nodig dus kun je beter geen ruzie maken. Aanspreken is nog lastiger wanneer die collega een hiërarchisch hogere positie bekleedt of heel erg populair is bij andere collega’s. Dan kan aanspreken zich als een boemerang tegen je keren. Medewerkers zijn bang dat ze worden neergezet als een bemoeial en betweter, als een moraalridder. Toch hoeft elkaar aanspreken niet gelijk te staan met een vorm van ruzie maken.

Aanspreken is soms lastig, maar gelukkig kun je aanspreken leren. Interessant is dat elkaar aanspreken  belangrijk is om de samenwerking te verbeteren, terwijl veel mensen bang zijn dat elkaar aanspreken de goede samenwerking juist in de weg staat. Het ingewikkelde van aanspreken is dus dat de reden om elkaar aan te spreken (we moeten met elkaar samenwerken) precies ook de reden is waarom aanspreken zo moeilijk is (we moeten met elkaar samenwerken). Zijn al die angsten terecht? Misschien wel.

Natuurlijk is het lastig om een collega aan te spreken, zeker als dat ook nog iemand is die hoger is in rang. Natuurlijk is het niet leuk om een conflict met iemand te hebben. Maar dat hoeft ook helemaal niet. De kunst is om elkaar op een goede manier aan te spreken. En om op een goede manier te reageren als een collega jou aanspreekt.

Zolang je collega’s aanspreekt op volstrekt normale afspraken, normen en regels, is er niets aan de hand. Aanspreken is ook niet hetzelfde als iemand anders jouw wil opleggen. Wanneer je een collega aanspreekt dan doe je een verzoek om zijn gedrag te veranderen.

Wel over spreken maar niet toepassen*
Of medewerkers elkaar aanspreken hangt onder andere af van of ze nut en noodzaak inzien van elkaar aanspreken, of ze weten hoe ze elkaar moeten aanspreken en of de leiding het aanspreken aanmoedigt en beloont. Veel wordt gesproken over aanspreken, maar we doen het bijna nooit. We vinden dat het nodig is, om te leren, onze doelen te realiseren en de werksfeer goed te houden. Goed aanspreken is lastiger omdat het niet zit in wat we doen, het zit in hoe we er over denken. Aanspreken gaat niet alleen over kritiek geven, maar ook over kleur bekennen. Het gaat over tolerantie én grenzen stellen, over aanspreken én aanspreekbaar zijn. Aanspreken is daarbij een essentieel onderdeel van een integere organisatie.

Wat zijn de voordelen van aanspreken*
Anderen hebben jouw spiegel nodig om in hun dode hoek te kijken. De collectieve lat gaat weer omhoog, de veiligheid op de werkvloer neemt toe en het team wordt eindelijk één team. Er is minder kans op een burnout en vooral: je kunt jezelf in de spiegel blijven aankijken. Als we elkaar vaker aanspreken kunnen we productiever zijn, meer omzet realiseren, meer kosten besparen en het verloop en verzuim wordt teruggedrongen. Met wel meer dan 10%. Investeren in aanspreken leidt niet alleen tot een betere, integere organisatie en samenwerking, maar levert dus ook geld op.

Rol management
Een organisatie kan in een gedragscode vermelden dat elkaar aanspreken belangrijk is. Dan is het wel zo eerlijk dat het management de medewerkers daar ook bij helpt. Een belangrijke verantwoordelijkheid van het management is het versterken van het zelfcorrigerend vermogen van de organisatie. Een manager kan immers niet alles zien. Hij moet dat niet eens willen. Ook kennen de verschillende vormen van toezicht hiaten: geen enkel systeem is perfect. Het is daarom raadzaam erin te investeren dat de medewerkers elkaar aanspreken en een misstand zo nodig melden.

Randvoorwaarden die een aanspreekcultuur mogelijk maken en bevorderen:
De waarden en normen van de organisatie zijn duidelijk. Het management geeft het goede voorbeeld door medewerkers op de juiste manier aan te spreken. De medewerkers worden aangemoedigd het management aan te spreken wanneer daar aanleiding voor is. Duidelijk wordt gemaakt dat alle medewerkers gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de integriteit van de organisatie. Aan wordt gegeven dat bij ongewenst gedrag elkaar aanspreken de eerste stap is. De medewerkers worden getraind in aanspreek-vaardigheden. Medewerkers die in de problemen komen doordat ze te goeder trouw een collega hebben aangesproken worden ondersteund. Er is een duidelijke procedure om misstanden te melden. Een aanspreekcultuur is ingebed en wordt ondersteund door een breed en samenhangend integriteitsbeleid, zoals heldere kaders, richtlijnen en structuren waarin het elkaar aanspreken mogelijk wordt gemaakt. Ook in het personeelsbeleid moet het aanspreken een belangrijke plaats krijgen. Door er tijdens de werving- en selectieprocedure op te wijzen en het te benadrukken tijdens het  introductieprogramma. Daarnaast dient  dit aan de orde gesteld te worden in functionerings- voortgangs- en beoordelingsgesprekken. Maar ook bij exitgesprekken is dit zinvol.

*alinea’s zijn ontleend aan het boek “Aanspreken? Gewoon doen!” van Gytha Heins.

Aanspreken niet mogelijk
Er kunnen zich situaties voordoen waarin medewerkers geen of onvoldoende gehoor vinden bij collega’s en management of geen vertrouwen hebben in deze gesprekspartners. Voor die situaties moeten mensen de vertrouwenspersoon integriteit kunnen vinden en in het ergste geval beschermd als klokkenluider kunnen optreden. Dat moet als een laatste redmiddel worden gezien door beide partijen. Alleen al het feit dat iemand als klokkenluider kan optreden moet beide partijen er van overtuigen dat men er gezamenlijk uit moet komen: in het belang van de gemeenschap of de organisatie.

Tot slot
Dit blog is bedoeld als inleiding om tot aanspreken en een aanspreekcultuur over te gaan en om een integere organisatie te waarborgen.
Aanspreken kun je het beste doen door middel van de Ik-boodschap. En zeker niet via de jij-boodschap. Belangstellend naar die boodschappen? Kijk naar de blog van volgende week voor een uitleg van de ik- en jij boodschap bij aanspreken. Dan presenteer ik ook een beknopte procedure-handleiding voor zowel degene die aanspreekt als voor degene die aangesproken wordt. Voor vragen of opmerkingen kunt u terecht bij: integriteitinhetheuvelland@gmail.com

Twee dingen vanuit Limburg Integriteit

Twee dingen van Integriteit Limburg : Integriteit is geen spel maar er is wel een integriteitsspel.

“Integriteit is een groot woord voor iets dat eigenlijk redelijk eenvoudig is. Integer handelen houdt in dat je je functie adequaat en zorgvuldig uitoefent, met inachtneming van je verantwoordelijkheden en de geldende waarden en normen van goed ambtenaarschap en goed publiek bestuur”. Aldus de website van integriteitlimburg dat een initiatief is van de Werkgroep Integriteit Limburg. Die werkgroep bestaat uit het Waterschap Limburg, alle Limburgse gemeenten en de Provincie Limburg. Hiermee geven zij een beeld van het integriteitsbeleid in Limburg.

Maar er is meer. Ook als niet-Limburger staat er veel informatie op die beknopt lezenswaardig is voor een breed publiek. Ik neem de vrijheid hieronder een paar onderdelen van die website speciale aandacht te geven. Jammer genoeg heeft de website geen knoppen waarmee onderdelen op een betrekkelijk simpele manier via de sociale media kunnen worden gedeeld. Ik kies er daarom voor om dit wel te doen via mijn eigen website. Overigens kunt u ook zelf deze informatie op www.integerheuvelland.nl delen met uw achterban op de sociale media door middel van de knoppen in het blog.

De kleur blauw in dit blog geeft aan dat het om informatie gaat die afkomstig is van www.integriteitlimburg.nl en die ik u niet wilde onthouden.

Schijn van belangenverstrengeling
‘de schijn tegen’ is niet goed voor de geloofwaardigheid van de overheid. De verdenking van belangenverstrengeling hoeft niet waar te zijn om het vertrouwen in de overheid ernstig te beschadigen. Bijvoorbeeld omdat het heel lastig blijkt te zijn achteraf iets uit te kunnen leggen. Van iedereen met een publieke taak mag daarom worden verwacht alles te doen wat mogelijk en redelijk is om ook de schijn van belangenverstrengeling tegen te gaan. Dat beschermt niet alleen de geloofwaardigheid van het overheidsorgaan waar je voor werkt, maar ook jezelf tegen lastig te weerleggen beschuldigingen.

Je kunt de schijn van belangenverstrengeling bijvoorbeeld tegengaan door het niet behandelen van een kwestie van een naaste of bekende, door je te onthouden van de besluitvorming daarover of door je persoonlijk belang op de juiste plek openlijk te melden.

In veel zaken is het onderscheid tussen integer en niet-integer handelen heel helder. Iedereen zal het er over eens zijn dat je jouw invloed of positie bij de overheid niet mag gebruiken (lees: misbruiken) om jezelf, je familie, vrienden en bevriende bedrijven of instellingen te bevoordelen. Maar in de dagelijkse praktijk zijn er ook veel twijfelgevallen of dilemma’s. Kun je bijvoorbeeld wel of niet deelnemen aan een feest dat door een bedrijf wordt georganiseerd waar jouw organisatie zaken mee doet? Voor je netwerk is het mogelijk interessant, maar je kunt er ook door in een ongewenste, afhankelijke positie terechtkomen.

Heb je vragen, twijfels of sta je voor een dilemma?
Blijf er in ieder geval niet zelf mee rondlopen. Want ook het niet melden van een mogelijk ongewenste samenloop van belangen kan worden aangemerkt als een integriteitsschending. Bespreek een eventuele (schijn van) belangenverstrengeling daarom altijd met de voor jouw functie of rol aangewezen persoon. Wie dat is, kun je meestal opzoeken in de integriteitsregeling van jouw organisatie en vraag dit anders na bij je leidinggevende of de voorzitter van het orgaan waarvoor je werkt.
Uit: www.integriteitlimburg.nl

Se­rious game over in­te­gri­teit
Er is een integriteits-game ‘Zuivere Koffie’ beschikbaar voor iedereen die werkzaam is in het publieke domein. In de app krijgt de gebruiker op speelse wijze lastige morele dilemma’s en keuzes voorgelegd in de fictieve gemeente Oranjelanden. Het doel van de zogeheten ‘serious game’ is het versterken van het integriteitsbesef van bestuurders en ambtenaren, werkzaam in het publieke domein.

Na het doorlopen van de game is de speler zich meer bewust van de geldende gedragscodes en hoe deze in de dagelijkse praktijk te hanteren. Ook kan de speler zich beter verplaatsen in de dilemma’s van anderen.

De speler kruipt bij het spelen van de game ‘Zuivere koffie’ in de huid van een bestuurder of ambtenaar in de fictieve gemeente Oranjelanden. Zo heeft wethouder Lars de Grave wél erg nauwe banden met een projectontwikkelaar, die in Oranjelanden de grootste zonneweide van Nederland wil realiseren. En wat doet beleidsmedewerker Rachida Demirci als ze na afloop van haar presentatie op een symposium een duur boek van een hoogleraar aangeboden krijgt? Kan burgemeester Henneman een nieuw appartement kopen in een nieuw complex waarvoor ze zich bestuurlijk heeft ingezet?

De modulair opgebouwde game bestaat uit drie minigames en vijf afzonderlijke thema-scenario’s: gedrag in de privésfeer, belangenverstrengeling, ongewenste omgangsvormen, gebruik van bedrijfsmiddelen en omgaan met informatie.

‘Zuivere koffie’ is voor iedereen via de appstore of de playstore gratis te downloaden, op elk mobile device. En is bedoeld voor zowel (adspirant) ambtenaren als (adspirant) bestuurders.
Nb: ook geïnteresseerden die niet tot de primaire doelgroep behoren kunnen het spel gratis downloaden (toevoeging RA)
Uit: www.integriteitlimburg.nl

Management en Integriteit een twee-eenheid

Management en integriteit een twee-eenheid.

Inleiding

De eindverantwoordelijkheid voor het integriteitsbeleid ligt primair bij het management. Het management beschikt niet altijd over voldoende tijd, specifieke expertise op het gebied van integriteit en de noodzakelijke onafhankelijkheid om deze verantwoordelijkheid geheel zelfstandig invulling te kunnen geven. De belangrijkste bondgenoot van het management is daarom de integriteitsfunctionaris. Daarover meer in een afzonderlijk blog.

Het management is dus verantwoordelijk voor het voeren van integriteitsbeleid binnen de eigen (ambtelijke) organisatie. Het management vervult natuurlijk ook een voorbeeldfunctie. Managers zijn immers de belangrijkste cultuurdragers. Ook de wijze waarop het management over integriteit communiceert (de ‘tone at the top’) is bepalend voor het succes van het integriteitsbeleid.

Het kan voorkomen dat het management integriteit(sbeleid) niet voldoende prioriteit geeft of niet voldoende middelen beschikbaar stelt om aan dit beleid invulling en uitvoering te geven. Wellicht doordat het in de vooronderstelling leeft dat er feitelijk geen integriteitsprobleem is dat aandacht en actie vergt of doordat het integriteitsbeleid ziet als een schriftelijk stuk, een notitie en niet als iets dat dagelijks aan de orde is en medewerkers rechtstreeks in hun werkzaamheden raakt.  Er kunnen vele redenen zijn waarom het management niet als vanzelfsprekend de verantwoordelijkheid voor het integriteitsbeleid oppakt: geen urgentiebesef, ‘we hebben toch al een code’, andere prioriteiten, onvoldoende inzicht in het belang en de betekenis van integriteit voor de organisatie. Dan is bijstelling door het bestuur van de organisatie gewenst.

De rollen en verantwoordelijkheden van het management

Het management is zoals geschreven primair verantwoordelijk voor het integriteitsbeleid van de ambtelijke organisatie. Managers zullen eerst moeten bepalen wat hun visie is op integriteit en integriteitsbeleid. Wat betekent integriteit voor de organisatie? Waar en wanneer speelt integriteit in de organisatie? Wat is het ambitieniveau en hoe bereiken we de doelstellingen? Welke concrete instrumenten zijn er en welke willen we inzetten? Welke keuzes moeten er worden gemaakt en wat zijn hierbij relevante criteria? Het management zal niet alleen het initiatief moeten nemen tot het formuleren van beleid, het zal er ook voor moeten zorgen dat het beleid daadwerkelijk wordt geïmplementeerd en verankerd. En het zal ervoor moeten zorgen dat in de hele organisatie, van hoog tot laag, noodzaak en belang van integriteit doordringen. Dat is dus inclusief de bestuurlijke organisatie. Als “link” is bij gemeenten de driehoek gemeentesecretaris, raadsgriffier en integriteitsfunctionaris daarvoor ingesteld.

Codes, procedures, trainingen, discussies en toezicht gaan daadwerkelijk bijdragen aan de integriteit van de organisatie. Het is echter de cultuur van de organisatie die het gedrag van medewerkers in sterke mate beïnvloedt. Managers zijn de belangrijkste cultuurdragers. In de ogen van de medewerkers bepaalt het gedrag van leidinggevenden de norm: wat een leidinggevende doet biedt in zichzelf een rechtvaardiging voor medewerkers om hetzelfde te doen. Oftewel, medewerkers letten voortdurend op de leiding en het gedrag van de manager wordt niet alleen gadegeslagen en doorverteld, maar dikwijls ook uitvergroot.

Het management zal dus niet alleen zorg moeten dragen voor het beleid, het zal ook zelf het goede voorbeeld moeten geven. Om succesvol integriteitsbeleid te kunnen voeren moet het management in ieder geval:

– Vertellen en laten zien dat het integriteit belangrijk vindt;
– proactief zijn en zelf integriteitszaken of dilemma’s aankaarten of op de agenda zetten;
– voorbeeldgedrag tonen, in daad en woord;
– zich aan afspraken, regels en procedures houden;
– de regels weten te vinden, inhoudelijk kennen en uitdragen;
– oog hebben voor en aansluiten bij (dilemma’s in) de dagelijkse praktijk van medewerkers;
– voorkomen om zelf de schijn tegen te hebben;
– zich kwetsbaar durven opstellen;
– medewerkers en collega-managers aanspreken op hun gedrag;
– verantwoordelijkheid nemen voor de organisatiestructuur en -cultuur;
– toegankelijk zijn (open deur beleid, tijd geven, openstaan voor gesprekken of vragen en dilemma’s);
– een rechte rug hebben en kordaat optreden als het moet,ongeacht rangen en standen;
– voldoende middelen beschikbaar stellen voor integriteitsbeleid (tijd, geld, menskracht, scholing).

Kanttekening
Integriteit heeft in de alledaagse praktijk nog al te vaak een negatieve bijklank.
Meestal komt het vooral ter sprake rondom een incident of een vermoeden daarvan, of wordt integriteit in de eerste plaats opgevat als inperkende of juist zinloze regeldrang. Geen onderwerp waarmee een manager makkelijk kan ‘scoren’ dus. Toch is het van essentieel belang voor het succes van het integriteitsbeleid dat het een punt van frequente aandacht is van het management en dat aansluiting wordt gezocht bij de dagelijkse werkzaamheden van management en medewerkers en hierbij concrete, nuttige hulpmiddelen en ondersteuning worden geboden.

Suggesties voor het management om integriteit tot een succes te maken.  

Praktijkvoorbeelden bespreken
Bespreek voorbeelden en vragen van medewerkers en geef een optimaal antwoord of gedragslijn. Ik wijs hierbij op de enorme impact van het voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Met goede vragen en voorbeelden wordt de breedte van integriteit in het dagelijkse werk zichtbaar en het belang dat medewerkers hechten aan effectieve sturing. Daarnaast kunnen de managers de boodschap die zij uitdragen in interviews, speeches, artikelen en andere gepubliceerde teksten bespreken. Daarbij kan de zichtbaarheid en consistentie van de boodschap die zij uitdragen en de manier waarop de boodschap door de medewerkers wordt gehoord duidelijk worden.

Onderzoeksresultaten bespreken
Dit kan bijvoorbeeld het jaarverslag of een voortgangsrapportage zijn, of een rapport van de Rekenkamer of de Ombudsman. Ook lenen de resultaten van een onderzoek onder een representatieve steekproef van het werknemersbestand zich hier goed voor. Bevraag de medewerkers op integriteit, het morele klimaat en hun perceptie van het management. Gebruik de resultaten om belangrijke onderwerpen bespreekbaar te maken en onderzoek (of ontwikkel) strategieën om de aandacht voor integriteit te versterken. Een alternatief is het uitvoeren van een kwetsbaarheidsonderzoek of risicoanalyse waarmee de organisatie inzicht krijgt in kwetsbare processen, integriteitsrisico’s, de mate van volwassenheid van het beleid en mogelijke aanbevelingen ter verbetering daarvan.

Incidenten bespreken
Incidenten kunnen worden gebruikt om integriteit op de agenda van de top te krijgen, te bespreken en vervolgens in maandrapportages aan het overige management en in het jaarverslag een totaaloverzicht te bieden. Een nadeel van integriteit via incidenten bespreekbaar maken, is dat het vaak defensieve reacties oproept en dat de nadruk gemakkelijk op het voorkomen van incidenten komt te liggen (negatieve aanpak) in plaats van op het bevorderen van goed gedrag (positieve aanpak). Belangrijke vuistregels bij het leren van incidenten: pas op dat er tijdens managementoverleg bij het bespreken van incidenten naar elkaar wordt gewezen (aanvallen) of dat men zich beperkt tot ‘ach en wee’ roepen en onnodige details uitwisselen (discussie blijft beperkt tot anekdotisch niveau) zonder dat dit tot lessen leidt. Bedenk dat niemand het prettig vindt om onderwerp van roddel te zijn. Productiever is wanneer gegevens worden gebruikt om te vergelijken: dat speelt bij jou, hoe zit het dan bij mij (nadruk ligt dan op bewustwording en leereffecten).

Opleiding en kennisoverdracht
Het management moet inzicht verwerven in hun cruciale rol bij het bevorderen van een sterke integriteitscultuur. Artikelen, rapporten, speeches, krantenberichten, etc. dienen onder de aandacht van het management te komen die laten zien hoe integriteit steeds opnieuw een belangrijke rol speelt in de manier waarop zij hun werk doen. Organiseer workshops waarin het management nadenkt over hun voorbeeldrol (wat houdt die rol concreet in?) en men handvatten krijgt om hieraan invulling te geven.

Best practices bespreken
Managers willen niet zelf steeds het wiel uit hoeven vinden. Laat onderzoeken hoe in andere organisaties het  management wordt betrokken bij integriteitsactiviteiten.

Het belang en de betekenis van integriteit communiceren
Om integriteit op een positieve manier onder de aandacht te brengen is het belangrijk om constant, juist ook als er geen incidenten zijn, over belang en betekenis van integriteit te communiceren. Wanneer er een incident is, dan is er bij medewerkers van de organisatie veel aandacht voor integriteit, maar dat is veelal negatieve aandacht: er is iets mis. Het betreft vaak een incident in de letterlijke betekenis van het woord: iets wat niet vaak voorkomt, en vaak meer met misbruik van bevoegdheden of mogelijkheden te maken heeft dan van het eigenlijke gebruik van die mogelijkheden of bevoegdheden zoals dat voor de meeste werknemers tot de dagelijkse praktijk hoort. Veel van de tijd en aandacht van de manager gaan dan zitten in het temperen van geruchten en speculaties. Door alleen dergelijke incidenten aan te grijpen om over integriteit te communiceren, zullen medewerkers integriteit altijd associëren met incidenten. Beter is het om elke gelegenheid aan te grijpen om op enigerlei wijze te communiceren over integriteit. Bij een nieuwe notitie, een nieuwe procedure, bij het uitkomen van het jaarverslag, bij het benoemen van vertrouwenspersonen, of bij het afleggen van de ambtseed ten overstaan van de burgemeester.

Heeft u vragen of opmerkingen? Mail mij gerust. Mijn mailadres kunt u vinden op www.integerheuvelland.nl