Blog Tegenspraak/tegenmacht
Vandaag behandel ik in dit blog het organiseren van tegenspraak in de organisatie, in het kader van tegenmacht. Dit item was eerder actueel vanwege de omgangsvormen van de opgestapte VVD-minister van onderwijs en de voorzitter van de Eerste kamer (overigens ook een VVD-er). Nu ligt o.a. de Commissaris van de Koning in de provincie Gelderland (overigens een CDA-er)onder vuur. Er zou een angstcultuur heersen in het provinciehuis. De CDK herkent zich niet in deze aantijging. Hij vindt zich een man met visie die hij ook uitdraagt.
Tegenspraak: nuttig en noodzakelijk bij “mensen met visie”.
Als je gaat voor een visie wil dat nog niet zeggen dat je die visie er door drukt.
Op zijn minst laat je nu een onafhankelijk onderzoek doen naar de aantijgingen.
Medewerkers hebben de plicht tegen te spreken
Van ambtenaren wordt verwacht dat zij loyaal zijn aan de bestuurder. Het bieden van tegenspel, mits dat binnenskamers gebeurt, hoort daar naar mijn mening bij. Ambtenaren hebben namelijk de plicht de bestuurder tegen te spreken, als zij denken dat een beslissing niet-integer is of desastreus zal uitpakken. Ik verwijs ook naar mijn eerdere blog die gaat over een integer beleidsadvies. Maar ook al roepen bestuurders nog zo hard dat ze niet omringd willen worden door jaknikkers, in de praktijk kan het bieden van tegenspraak lastig zijn. Omdat de ontvanger er niet op zit te wachten, ook omdat er “horken” aan het bewind kunnen zijn, ofwel omdat de informatie die de ambtenaar verstrekt vervelend nieuws bevat, ofwel omdat je niet zeker bent van je zaak. Wat tegenspreken spannend maakt zijn de machtsverhoudingen: de persoon die je tegenspreekt is tegelijk degene die jou kan maken en breken. Tegenspraak geven is belangrijk voor het functioneren van een organisatie.
Of dat nu een gemeente, ministerie, of een provincie Gelderland is. Of dat nu gebeurt in de hoogste regionen of op de werkvloer. Medewerkers moeten zich vrij voelen om tegen te spreken en – niet onbelangrijk – de ontvangers van tegenspraak moeten daar ook voor openstaan. Tegenspreken gaat niet vanzelf. Het is iets wat je moet leren en vooral veel moet oefenen. Maar het belangrijkste is dat tegenspreken even normaal wordt als ja-knikken.
Soms is het als bestuurder of manager lastig omgaan met een medewerker die tegenstribbelt. Met een ambtenaar die gemotiveerd tegenstribbelt zou je eerder blij moeten zijn. Een georganiseerde tegenspraak leert bestuurders, managers en andere medewerkers namelijk een debat te voeren. Argumenteren en uitleggen waarom men iets vindt. En het leren omgaan met contra-argumenten alsmede respect voor afwijkende opvattingen. Weliswaar een grondbeginsel in een vrije democratie, maar niet altijd gerespecteerd binnen (bestuurlijke) organisaties. Bij sommige gebeurtenissen in de recente historie is tegenspraak veronachtzaamd. Niet voor niets is bij de Nederlandse Bank tegenspraak ingevoerd. Managers bij banken, woningcorporaties en overheidsorganisaties verzamelden alleen maar jaknikkers om zich heen waardoor reflectie en een kritisch blik op hun (politieke) inzichten en voornemens bij voorbaat uitgesloten was.
Tegenspraak in de tool box van de bestuurder of manager
Zonder rekening te houden met deskundige en gemotiveerde tegenspraak kan dat tot catastrofes leiden. Het is daarom alleszins de moeite waard om tegenspraak te organiseren en aan te moedigen. Een uitstekende bestuurder of manager kan nooit succesvol zijn als niet een paar talenten hem behoeden voor fouten. Door hem regelmatig bij de les te houden. Wel lastig, maar o zo nuttig. Hij organiseert zelf die tegenspraak door kritische mensen om zich heen te verzamelen die niet op een hun mondje zijn gevallen.
En zorg ervoor dat dit een onderdeel is van de organisatiecultuur en het aanstellingsbeleid. Tegenspraak mag van jongs af aan daarom niet ontbreken in de tool box van de bestuurder of manager. Hij moet dus open staan voor deze adviezen en goed afwegen wat hij wil en of hij zijn eerder (vooringenomen) standpunt al dan niet laat varen. Met tegenspraak wordt de kwaliteit van de besluitvorming in organisaties verbeterd. Dat voorkomt wellicht imagoschade, belangenverstrengeling en het aftreden van bestuurders en ambtenaren, waar de burger uiteindelijk voor opdraait.
Ik kom na bovenstaande beschouwingen tot de volgende voordelen en nadelen van tegenspraak en de randvoorwaarden bij tegenspraak die zijn ontleend aan het boek “Tegenspraak: hoe je beter wordt van dwarsliggers” van Peter van Lonkhuyzen.
Wat zijn de voordelen van tegenspraak
De werkverhoudingen en de cultuur verbeteren. Er is meer draagvlak voor besluiten. Blunders worden voorkomen waardoor de kwaliteit van de besluiten verbetert. Tegenspraak geeft een kritische blik op de voorstellen: het houdt je dus scherp. Er is een betere motivatie. Door open te staan voor kritiek wordt je er beter van. De communicatieve vaardigheden van de manager kunnen verbeteren. Kan bevestiging van en zekerheid over besluiten opleveren. Geeft veiligheid als meer mensen over de zaak hebben meegedacht. Leidt tot meer werktevredenheid en meer aantrekkingskracht als werkgever.
Naast voordelen zijn er ook nadelen
Vraagt een investering in tijd en energie. Kan de processen verstoren. Wordt als weerstand gezien. Als je al een eind op weg bent dan is tegenspraak lastig als daardoor andere keuzes moeten worden gemaakt. Creëert verwachting dat het personeel altijd mee mag praten en beslissen en op de stoel van de baas kan zitten.
Er gelden randvoorwaarden bij tegenspraak
De manager of bestuurder dient zich kwetsbaar op te stellen. De manager of bestuurder moet een sfeer creëren waarin medewerkers hun zegje durven te doen. Anderen moeten leren hun mond open te trekken: training en permanente scholing is gewenst. Hierbij mag kennis en toepassing van de roos van Leary, een methode om invloed uit te oefenen, niet ontbreken. De stelregel is dat je tegenspraak moet geven; je wordt er op afgerekend als je dat niet doet. Je moet afspraken maken als je het niet eens wordt. Er is openheid over relevante onderwerpen en iedereen mag zijn zegje doen. Je moet gefundeerde vragen stellen, om ervoor te zorgen dat iemand een open blik houdt. Het moet verankerd zijn in de afdelingsagenda, in een ritme waarvan niet afgeweken wordt. Het proces moet apart worden belegd waardoor deelnemers weten dat er een bijzondere situatie bestaat. Tijdens deze aparte sessie, buiten het regulier werkoverleg, mogen daardoor onbelemmerd, maar met respect, op- of aanmerkingen worden gemaakt.
