Ik behandel vandaag het onderwerp integer werven en selecteren, als onderdeel van het integer personeelsbeleid.
Het integer werven en selecteren van personeel
Het werven en selecteren moet op een integere manier plaatsvinden. De volgende normen en waarden rechtvaardigheid, openheid, betrouwbaarheid en zorgvuldigheid staan bij dit onderdeel centraal. Ik kies er nu voor om op hoofdlijnen de punten door te lopen.
Regels
- Regels voor werving zijn er natuurlijk om vriendjespolitiek en ondoorzichtige procedures te voorkomen.
Iedereen die aan de functie-eisen voldoet, hoort gelijke kansen te hebben.
Het bevoordelen van persoonlijke kennissen bij werving en selectie omwille van de vriendschap verdraagt zich niet met de positie van een goed werkgever.
- Het onderhands vragen, aannemen of het aanbieden c.q. beloven van geld of andere gunsten in ruil voor een aanstelling bij de overheid is streng verboden. Dit geldt in de eerste plaats voor degene die beslist over de eventuele aanstelling van de sollicitant. Ook de sollicitant zelf moet zich onthouden van medewerking hieraan. Wanneer hij dit wel doet of wanneer hij zelfs het initiatief hiertoe neemt, dan maakt hij zich mogelijk schuldig aan omkoping.
Procedureregels voor vacatureplaatsing en werving
Vacatures worden eerst uitsluitend binnen de eigen organisatie (intern) bekendgemaakt.
Dit bevordert interne mobiliteit en de kansen van het zittende personeel op loopbaan-ontwikkeling. Het rechtvaardigheids-principe vraagt om deze procedure. Als dit niet eerst wordt gevolgd kan dat leiden tot het gevoel van onrechtvaardigheid bij de betrokken werknemer. Dat kan vervolgens weer leiden tot niet-integer gedrag zoals we eerder zagen.
Inhuur na ontslag/verbod op draaideurconstructie
Een werknemer die een sleutelpositie inneemt en in zekere mate onmisbaar is voor de organisatie, kan in de verleiding komen deze positie te `verzilveren’ door uit overheidsdienst te treden, zich zelfstandig te vestigen en zich vervolgens weer commercieel te laten inhuren bij diezelfde gemeente, tegen een substantieel hoger tarief dan het salaris waarvoor hij eerst als ambtenaar werkzaam was. Door deze handelwijze wordt al snel de sfeer van vriendjespolitiek, oneerlijke concurrentie of schijn van belangenverstrengeling opgeroepen. Er dient daarom een ‘verbod op de draaideurconstructie’ te worden ingesteld. Dit houdt in dat de werknemer na diens ontslag gedurende een periode van twee jaar niet mag worden ingehuurd.
Voorbereiding integer sollicitatiegesprek
- Integriteit omvat ook een goede voorbereiding van elke sollicitatie en daarmee een zorgvuldige behandeling van sollicitanten. Zo getuigt het niet van zorgvuldigheid tegenover de sollicitant als wij pas tijdens het sollicitatiegesprek voor de eerste keer ons verdiepen in diens cv.
- Er dient te worden beschikt over een actuele en correcte functiebeschrijving waarin verantwoordelijkheden, bevoegdheden, risico’s en speelveld zijn aangegeven. Over te behalen resultaten en competenties bestaat geen onduidelijkheid.
- De vacante functie mag niet te rooskleurig worden geschetst en omvat de werkelijk te verrichten werkzaamheden. De sollicitant wordt vooraf in kennis gesteld van een kwetsbare functie waarbij sprake is van functiescheiding of–roulatie, of een functie waarvoor een medische keuring en/of een psychologisch onderzoek verplicht is gesteld.
Gesprek
Het stellen van vragen naar medische gegevens van de sollicitant, zoals verzuimhistorie en fysieke gesteldheid is onderhevig aan wettelijke beperkingen. De regel is dat dit niet mag.
Tegengaan van discriminatie bij (voor-)selectie
- Er zijn veel verboden vormen van discriminatie. Naar ras, huidskleur, sekse, leeftijd, et cetera. Er zijn ook indirecte vormen van discriminatie. Zoals de eis tot een maximum aantal jaren werkervaring of de afwijzingsgrond dat men te veel ervaring heeft. Indirect komt dat neer op het discrimineren naar leeftijd. Discriminatie is strafbaar. Uiteraard kan discriminatie bij werving en selectie niet door de beugel.
- Er worden alleen werving- en selectiebureaus, adviesbureaus en uitzendbureaus ingeschakeld die zich niet schuldig maken aan enige (directe of indirecte) vorm van discriminatie. Dat kan door hen een verklaring te laten ondertekenen dat zij zich distantiëren van dit soort praktijken. Mochten andere marktpartijen hen verzoeken, direct of indirect te discrimineren, dan dienen zij te verklaren dat zij dan niet ingaan op de aanbieding. Niet de markt regeert, maar de integriteit en de rechtstaat.
Integer indiensttredingsbeleid
Instrumenten
- Bij indiensttreding wordt een Verklaring omtrent het gedrag vereist (VOG) gevraagd. Ook aan ingehuurd personeel zal worden gevraagd een dergelijke verklaring te overleggen. Bij ingehuurd personeel dient daarnaast een ondertekende geheim-houdingsverklaring te worden gevraagd. Voor reguliere aanstellingen is dat namelijk wel geregeld.
- De nieuwe medewerkers ontvangt na indiensttreding de gedragscode integriteit, formulier voor melding van nevenwerkzaamheden, informatie over de procedure voor het melden van (vermoedelijke) integriteitinbreuken en over (de bereikbaarheid van) de vertrouwenspersoon integriteit (VPI). Door de gedragscode te overhandigen wordt duidelijk gemaakt dat er normen en waarden gelden binnen de organisatie waaraan iedereen zich heeft te houden.
- Elke nieuwe ambtenaar legt een eed of belofte af, waarin hij zijn ‘goed ambtenaarschap’ persoonlijk tot uiting brengt ten overstaan van de burgemeester.
- Integriteit zal onderwerp van gesprek zijn in werkoverleggen en periodieke functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken.
- Daarnaast zal een dilemmatraining integer handelen en een analyse van risico’s en kwetsbaarheden binnen de functie plaatsvinden.
Tot slot
U weet voor vragen of opmerkingen sta ik altijd open. Dat kan via het contactformulier op de website. Het is pro deo dienstverlening.
De rotte appel en de rotte mand in integriteitsland.
Vandaag een blog over de (rotte) appel en de (rotte) mand in integriteitskwesties. Beide worden als metafoor gebruikt om aan te geven of het nu een medewerker (de appel) is die niet integer handelt of de mand (de organisatie) niet op integer handelen is gericht. Dit blog is ook aan de actualiteit ontleend. Recente voorbeelden spreken boekdelen: het gaat om de medewerker die zich niet veilig waant en de organisatie is niet altijd in staat (gebleken) om die individuele veiligheid structureel te bieden.
De rotte appel én de rotte mand
Een veelvoorkomende reactie op integriteitsincidenten is om in de organisatie te zoeken naar de spreekwoordelijke ‘rotte appels’, de niet-integere medewerker. Door deze ‘slechte karakters’ te bestraffen of uit de organisatie te verwijderen, zou het integriteitsprobleem opgelost zijn. Deze kijk op integriteit blijkt echter veel te simpel.
Het belangrijkste bezwaar tegen de theorie van de rotte appels is dat niet-integer handelen niet alleen een kwestie is van karakter, genen of opvoeding. Het wordt ook in belangrijke mate bepaald door invloeden van de situatie waarin iemand handelt en werkt. Dit kunnen invloeden zijn in de werk- en/of leefomgeving, bijvoorbeeld collega’s, afdeling/departement, maar ook beleidsdoelen/targets, opdrachtgevers/politiek krachtenveld of familie. Met andere woorden: de organisatiecultuur en -structuur hebben een belangrijke invloed op iemands gedrag. Het gaat dus niet alleen om de kwaliteit van de appel, maar evenzeer om de kwaliteit van de ‘mand’.
Lastige boodschap van een rotte mand
Dat ook omgevingsfactoren (de ‘mand’) een belangrijke rol spelen, blijkt een lastige bood-schap. Vaak vinden we het zelf al niet eenvoudig om precies aan te geven waarom we iets doen. Bovendien geven mensen meestal moeilijk toe dat ze zijn beïnvloed door krachten uit hun (sociale) omgeving. Het blijkt dat we onszelf stelselmatig veel meer macht over een situatie toeschrijven dan we werkelijk hebben. Tegelijkertijd erkennen we onvoldoende welke invloed die omgeving op ons uitoefent. Deze ingebakken inschattingsfout maakt het extra moeilijk om inzicht te krijgen in motieven voor (niet-)integer handelen.
Niet-integer gedrag is bijna altijd het resultaat van een optelsom van factoren die kunnen worden toegerekend aan zowel de persoon als de omgeving. Een eenzijdige gerichtheid op één verklaring van gedrag moeten we dus zien te vermijden. Integriteitsbeleid kan daarom niet volstaan met het detecteren van ‘rotte appels’.Om recht te kunnen doen aan de omgevingsfactoren is het nodig om die factoren zo goed mogelijk in kaart te brengen en de medewerkers ervan bewust te maken.
Bewustwording alleen volstaat echter niet. Medewerkers moeten ook het idee hebben dat ze met hun oordelen, beslissingen en kritiek ergens heen kunnen (leidinggevende, integriteits-functionaris, vertrouwenspersoon integriteit) en dat er iets met hun oordelen wordt gedaan. Tevens zal de leiding ondubbelzinnige signalen moeten afgeven over het belang en de betekenis van het integriteitsbeleid. Ook is adequaat toezicht nodig van de (direct) leidinggevenden op medewerkers.
Karakter rotte appel: een dominante rotte appel
Integriteit is niet alleen een kwestie van genen en opvoeding. De werknemer in kwestie geldt echter wel als een gerespecteerd collega die succesvol, deskundig en slagvaardig optreedt. Wel is er een verband gevonden tussen niet-integer handelen en een dominante persoonlijkheid. Dominante persoonlijkheden krijgen eerder dingen voor elkaar en zoeken vaker de grenzen van hun bevoegdheden op dan minder dominante collega’s.
Hoe verklaren we niet-integer gedrag?
De morele kwestie wegredeneren
Mensen kunnen de morele aspecten van een situatie (bewust of onbewust) ‘wegredeneren’ door de werkelijkheid op een bepaalde manier te benoemen. Daardoor kunnen rechten, belangen, wensen en het welzijn van concrete individuen uit het zicht verdwijnen. Ook is de neiging groot om allerlei morele waarden liever in termen van euro’s te gieten, waardoor de belanghebbenden uit beeld verdwijnen. Een andere vorm is die van het eufemisme als beschrijving van de werkelijkheid, om de morele lading te camoufleren.
Verschil tussen oordelen en doen
Zorgvuldig oordelen is één, handelen conform dit oordeel is een tweede. De medewerker moet de situatie beschouwen als zijn of haar ‘pakkie an’, er verantwoordelijkheid voor nemen en het ook echt doen. Dat is soms een lastige opgave. Als het gaat om echt datgene te doen waarvan men vindt dat het zou moeten, blijkt de mens zeer bedreven in het zichzelf voor de gek houden.
Morele excuses
Excuses zijn niet-steekhoudende argumenten die we gebruiken om te rechtvaardigen dat we onze verantwoordelijkheid verzaken. We verklaren waarom we niet mogen worden aangesproken op niet-integer gedrag en waarom ons niets te verwijten valt. Met andere woorden: met excuses ontkennen we dat we verantwoordelijk zijn terwijl we dat wel degelijk zijn.
Initiatief en verantwoordelijkheid: niemand doet iets
Een belangrijke stap in integer gedrag is het omzetten van een oordeel in een handeling. Kortom: doen wat we zeggen en verantwoordelijkheid nemen voor een besluit, een handeling of een situatie. In organisaties, waarbij we te maken hebben met gedeelde verantwoordelijkheden, kan al snel het ‘vele handen’-probleem ontstaan: veel medewerkers die iets ‘vinden’, maar niemand die iets doet.
Groepsprocessen
Status verwerven binnen de groep is een belangrijke verklaring voor niet-integer gedrag. Mensen zijn gemotiveerd om hun status te verhogen, omdat daarmee hun zelfwaardering toeneemt. Dat kan ertoe leiden dat mensen zich niet-integer gedragen. Op die manier besmetten medewerkers elkaar met een druk om bepaald gedrag te vertonen. Groepen en groepsleden zijn zich daar over het algemeen niet van bewust.
Invloed van een autoriteit
Mensen doen in het algemeen wat van ze gevraagd wordt. Bovendien is gedrag van leidinggevenden van grote invloed op het gedrag van medewerkers en een belangrijke integriteitsfactor in de organisatie. Mensen laten zich leiden door allerlei krachten uit hun (sociale) omgeving van collega’s of leidinggevenden, burgers of buren, klanten of opdrachtgevers. Doorgaans onderschatten we die invloed op ons eigen gedrag, ook al is dat duidelijk aangetoond.
We willen niet afwijken van een gekozen lijn
Mensen houden bij voorkeur vast aan een gekozen (beleids-)lijn, ook al zijn er duidelijke aanwijzingen dat die lijn niet leidt tot het gewenste resultaat. Bekend zijn de voorbeelden van projecten die worden voortgezet ondanks dat ze niet meer wenselijk blijken. Men gaat er toch mee door omdat er in het verleden al veel geld, energie en mensuren in zijn geïnvesteerd.
Groepsgedrag
Doorgaans passen mensen zich aan aan de omgeving waarin ze werken en kopiëren ze het gedrag van anderen in hun nabijheid. De groep bepaalt de norm. Deze processen onttrekken zich vaak aan het directe zicht.
Organisatorische prikkels
Mensen zijn geneigd te doen wat wordt beloond en te vermijden wat wordt bestraft. Hoe logisch dit ook klinkt, er zijn nog tal van organisaties waar integer gedrag niet (expliciet) wordt aangemoedigd en niet-integer gedrag niet wordt gestraft of soms zelfs (impliciet) beloond. Wanneer bijvoorbeeld louter wordt gestuurd op financiële targets, kan dat ten koste gaan van andere verantwoordelijkheden (regels, zorgvuldigheid, kwaliteit, klantgerichtheid).
Complex van deelhandelingen
Vaak is er sprake van een complex samenstel van moeilijk te onderscheiden deelhandeling-en. Over elke deel-handeling kan vervolgens verschil van interpretatie bestaan: vaak zien medewerkers die voor bepaald gedrag door de strafrechter zijn veroordeeld, dit gedrag zelf niet als niet-integer, ook niet na de veroordeling. Waar het omslagpunt precies ligt is voor zowel betrokkene als zijn of haar collega’s moeilijk vast te stellen en elke specifieke gedraging (een zakenlunch, een etentje, een gezamenlijke reis) kan door iedereen anders worden geïnterpreteerd.
Glijdende schaal
Vaak is sprake van een geleidelijk proces dat tot een niet-integere uitkomst heeft geleid, waarin elke deelhandeling weer uiteenlopend kan worden beoordeeld.
Bewust en onbewust, rationeel en gevoelsmatig
Invloeden uit de situatie waarin iemand verkeert speelt een belangrijke rol. Bovendien wordt de kracht van die invloeden meestal onderschat. Zo blijkt niet alleen materieel gewin een belangrijk motief voor niet-integer handelen, maar bijvoorbeeld ook vriendschap, liefde, status en indruk maken op vrienden. Dat betekent ook dat meer en minder bewuste, rationele en gevoelsmatige handelingen samengaan.
Geen aanspreek- en tegenspraakcultuur
In veel gevallen van niet-integer handelen zijn er in de omgeving van de betreffende medewerker onvoldoende of geen remmende krachten. Het ontbreekt dan bijvoorbeeld aan collega’s die de medewerker tegenspraak bieden of anders gezegd bij de les’ houden. En het ontbreekt aan adequaat toezicht door leidinggevenden en aan voorzieningen als het ‘vier-ogenprincipe’, functiescheiding en functieroulatie.
Wilt u de tekst van mijn eerdere blog nog eens teruglezen? Al mijn blogs vindt u op www.integerheuvelland.nl.
De overheid is wel of niet integer.
Aldus Ien Dales, voormalig PvdA Minister van Binnenlandse Zaken in een rede voor het VNG-congres in 1992.
Waarom maken we ons druk over integriteit?
Eenieder die zich de vraag stelt “ben ik integer bezig” handelt uiteindelijk in het belang van de rechtsstaat en de democratie. Ik leg dat uit.
Eerst komt het fatsoen en de moraal en pas veel later de regels.
Het gaat om de vraag van goed en kwaad. Van politici, bestuurders en ambtenaren wordt namelijk een hoge moraal gevraagd. En zeker de politieke en ambtelijke top moet worden gekenmerkt door moed, karakter en zichtbare onkreukbaarheid.
Integriteit gaat niet alleen om fraude en corruptie maar eerder om het brede begrip machtsbederf. Daarbij gaat het om ontbinding, verval, vervagingen van normen. Het gaat ook om het sluipend gevaar van bezoedeling van de ambtelijke en politieke reputatie, van de aantasting van de integriteit van bestuurders, van ontkenning van de hoge waarden waarvoor de democratische rechtsstaat staat. Ook het niet actief optreden tegen normvervaging binnen organisaties is fnuikend. Permanente waakzaamheid is daarvoor noodzakelijk.
Met de integriteit van de overheid valt of staat het bestuur. Aantasting van de integriteit van de overheid betekent niet minder dan dat de overheid het vertrouwen van de burgers verliest. En zonder dat vertrouwen van de burgers kan de democratie niet. Dan is er geen democratie meer.
De bovenstaande tekst is ontleend aan de genoemde rede van Ien Dales, die ook is opgenomen in het recent verschenen boek over haar, waarin een hoofdstuk gewijd is aan haar inzet voor een integere overheid.
Voorbeeld Passage Integriteitsbeleid Gemeente in de paragraaf Integriteit bij de begroting.
(een zelfde paragraaf dient in het Jaarverslag te worden opgenomen waarbij verantwoording wordt afgelegd).
Dit is een document dat gebaseerd is op de best practice van de gemeente Winterswijk.
De gemeente is meerdere malen onderscheiden met de Gerbrandy-Vlam Award door het voormalig Bureau Integriteitzorg de Achterhoek. Het betrof een stimuleringsprijs. Het bureau wilde een stimulans zijn voor de gemeenten in de Achterhoek. De gemeente maakt echt werk van het integriteitsbeleid en laats dat intern en extern ook weten. Daarmee is het een voorbeeld voor gemeenten in geheel Nederland, dus ook in (het) Limburg(se Heuvelland).
Waarbij ik de aantekening maak dat het niet alleen om de regeltjes gaat maar ook om de cultuur(verandering) in de organisatie.
Integriteit van politieke ambtsdragers
De integriteit van politieke ambtsdragers is voor een groot deel wettelijk geregeld. De Gemeentewet bevat bepalingen over verboden handelingen en het niet deelnemen aan stemmingen. Artikel 2:4 van de Algemene wet bestuursrecht schrijft voor dat elk bestuursorgaan zijn taak zonder vooringenomenheid vervult. Naast de wet zijn er ook andere gemeentelijke procedures en regels van toepassing, namelijk:
- De ‘Gedragscode voor politieke ambtsdragers van de gemeente.
Daarbij mag scholing over integriteit niet ontbreken.
- Het ‘Stappenplan onderzoek en registratie integriteitsschendingen politieke ambtsdragers’ (vastgesteld door de gemeenteraad).
- Een integriteitstoets voor politieke ambtsdragers (het presidium stemde in met de introductie hiervan).
Integriteit van ambtenaren
De Ambtenarenwet verplicht het college ‘een integriteitsbeleid te voeren dat is gericht op het bevorderen van goed ambtelijk handelen, en dat in ieder geval meer dan voldoende aandacht besteedt aan het bevorderen van integriteitsbewustzijn en aan het voorkomen van misbruik van bevoegdheden, belangenverstrengeling en discriminatie’. Hierbij is scholing essentieel.
In het personeelshandboek staan de lokale regelingen voor de ambtenaren bij de gemeente , als aanvulling op de cao gemeenten. Er is een afzonderlijke regeling Integriteit toegevoegd. Onderwerpen hierin zijn onder andere de vernieuwde gedragscode, normen en waarden, geheimhouding en privacy, sociale media, kwetsbare functies en integriteit bij uitdiensttreding. Verder zijn er voor onze medewerkers regels en richtlijnen over onder meer het aannemen van geschenken en gelden, het verrichten van nevenwerkzaamheden, de omgang met bedrijfsmiddelen en een Verklaring Omtrent het Gedrag (VOG).
Externe medewerkers (niet-ambtelijk personeel) zijn verplicht onder andere een integriteits- en geheimhoudingsverklaring te ondertekenen .
De volgende gemeentelijke regelingen zijn ook van kracht:
- De Regeling vermoeden misstanden. Dit is de klokkenluidersregeling van de gemeente.
- Regeling externe vertrouwenspersoon.
- De Klachtenregeling ongewenst gedrag voor de decentrale overheid.
Boekbespreking “De integere Manager”.
Inhoud: het belang van integriteit voor iedere leidinggevende
Onderschrift: Over de top, dilemma’s en de diamant.
Schrijver Muel Kaptein
Uitgeverij van Gorcum
ISBN-nummer 978 90 232 3857 7
Inleiding
Vandaag een blog over een boek , in het kader van integriteit, dat niet mag ontbreken in de integriteitsbibliotheek van de (integriteits)managers die willen bijdragen aan een integere organisatie en willen groeien naar een integere manager.
Een woord vooraf
In een boekbespreking kan ik alleen met een beknopte inhoudsopgave volstaan en de meest zinvolle conclusies verwoorden. Het doel van dit blog is immers om de lezer te stimuleren om het boek, al dan niet elektronisch, ter hand te nemen voor nog meer interessante feiten.
Beschrijving van het boek
Het boek begint met een stelling die centraal staat in het boek: “Wat hebben goed personeelsbeleid, excellente kwaliteit, maatschappelijk ondernemen en een rendabele bedrijfsvoering met elkaar gemeen? Ze kunnen niet zonder de spil: uw integriteit als leidinggevende”.
In een notendop een schets van het boek: een organisatie besturen betekent niet alleen de dingen goed doen, maar ook de goede dingen doen. Leidinggevenden bieden dilemma’s adequaat het hoofd en zijn daarom authentiek, betrouwbaar en constructief. In het boek wordt uitgelegd dat integere managers daarnaast moeten beschikken over een zachte hand, een beschermende hand en een sterke hand, die afhankelijk van de situatie moet worden ingezet. De drie soorten handen en de drie karakters maken samen, in de woorden van de schrijver, de integriteits-diamant. Een diamant die voor iedere leidinggevende in balans moet zijn. Het boek bevat daarvoor praktische tips.
Het boek is doorspekt met citaten; en aantal wil ik hier graag noemen.
-Het geweten spreekt, het eigen belang schreeuwt (Petit-Senn)
-Integriteit begint als iemand bereid is eerlijk tegenover zichzelf te zijn(Cort Flint)
-Juist van niets doen krijgt met vuile handen (schrijver onbekend)
-Regels zonder dilemma’s zijn als een stoplicht zonder oranje (Johan Wempe)
In mijn eerste blog met de vraag “wat is integriteit” heb ik de vuistregels die de schrijver in dit boek benoemd voor het hanteren van dilemma’s opgesomd. Ik herhaal ze daarom hier:
Brillentest: hoe kijken anderen tegen het dilemma aan?
Voorpaginatest: Wanneer kan mijn gedrag de voorpagina van de krant niet doorstaan?
Schoenentest: Wat zouden mijn rolmodellen doen als zij in mijn schoenen zouden staan?
Spiegeltest Wanneer kan ik mijzelf in de spiegel onder ogen komen?
Hellingproef: Wanneer begeef ik mij op glad ijs of op een hellend vlak?
Weegschaaltest: Wanneer zijn de belangen en waarden in evenwicht?
Aan de hand van herkenbare voorbeelden worden de zes principes als dilemmadiamant uitgewerkt. Zij zijn gestoeld op onderzoeken en gesprekken.
Het boek is voorzien van een tabel dat integriteitsschendingen op de Nederlandse werkvloer bevat. Het geeft een aardig inkijkje in organisaties. Zo worden op grote schaal onderlinge afspraken niet nagekomen en is er sprake van vriendjespolitiek binnen de afdeling. Deze elementen scoren het hoogste (score van gemiddeld 35%). Als we de lat iets lager leggen dan scoren het belachelijk maken/beledigen van collega’s of leiding en oneerlijke verdeling van werk ook best hoog (25%).
De waarde van het boek
De waarde van het boek is dat je als (nieuwe) manager het belang van integriteit in dit boekje kan ontdekken. Het boekje geeft ook handvatten om de eigen integriteit te toetsen, te ontwikkelen en in de praktijk te brengen. Als je als manager denkt dat dit boekje voor jouw overbodig is, dan is het boekje juist een goede proef op de som.
Conclusie
Omdat het boek praktische voorbeelden en onderzoeken bevat, kan dit boek goed bijdragen aan een integere organisatie en de integere manager. Het is een goede aanrader voor (nieuwe) managers. Maar ook anderen die gevraagd worden tegenspraak te bieden kunnen met dit boek uit de voeten. Er zit voldoende “lesstof” in om managers bij de les te houden.
Mijn eindoordeel: een 9. 4 sterren.
Wilt u de tekst van mijn eerdere blogs nog eens teruglezen? Al mijn blogs vindt u op www.integerheuvelland.nl. Daar kunt u ook vragen of opmerkingen plaatsen.
*De schrijver was op het moment van het verschijnen van het boek, organisatieadviseur en bedrijfskundedocent op het gebied van ethiek, integriteit en compliance.

Boekbespreking “Moraal van de Macht”.
Inhoud: Historisch portret van de integriteit van de staat
Schrijver Prof. Dr. Hans van den Heuvel
Uitgeverij Walburg Pers
ISBN-nummer 978-90-5730.692-1
Inleiding
Vandaag een blog over een boek dat in het kader van integriteit, niet mag ontbreken in de integriteitsbibliotheek van gemeentebestuurders, provinciebestuurders, ministers, (integriteits)managers, toezichthouders, (leden) van de ondernemingsraden en overige medewerkers van een (overheids-)organisatie die willen bijdragen aan een integere organisatie.
Een woord vooraf
In een boekbespreking kan ik alleen met een beknopte inhoudsopgave volstaan en de meest zinvolle conclusies verwoorden. Het doel van dit blog is immers om de lezer te stimuleren om het boek, al dan niet elektronisch, ter hand te nemen voor nog meer interessante feiten.
Beschrijving van het boek
De schrijver van het boek wordt ook wel de integriteitsprofessor genoemd. Hij heeft meerdere malen onderzoek verricht naar (vermeende) integriteitsschendingen bij gemeenten.
Het boek, dat rijk geïllustreerd is, verhaalt over corruptie en fraude, vriendjespolitiek en belangenverstrengeling in het openbaar bestuur gedurende vijf eeuwen. Tegelijkertijd geeft het zicht op de grenzen tussen goed en kwaad en hoe die door de tijd heen verschoven. Het is een lange staatkundige geschiedenis die wordt getekend door de emancipatie van de samenleving en door de toegenomen greep van de burger op het openbaar bestuur. Met andere woorden het boek maakt een tocht door de geschiedenis om de morele cultuur van de macht in kaart te brengen.
In het boek komen de volgende hoofdstukken aan de orde:
-Onomkoopbaar, godvrezend en betrouwbaar
-Rijkdom, afkomst en macht
-De ene dienst is de andere waard
-Fatsoenlijk en onbaatzuchtig besturen
-Legaliteit, Legitimiteit en integriteit
Wat vroeger in het openbaar bestuur tot de gangbare praktijk behoorde – vriendendiensten, geschenken, het bevoordelen van familieleden,- is in onze samenleving zo goed als uitgebannen. Op een voor iedereen toegankelijke wijze geeft van den Heuvel inzicht in de integriteit of het ontbreken daarvan in voorbije eeuwen. Met het boek neem je ook onze vaderlandse geschiedenis mee. Vanuit een bepaald perspectief wordt gekeken naar de ontwikkelingen in Nederlanden.
Het laatste hoofdstuk neemt ons mee naar de 20e eeuw. Waarbij de lockheedaffaire, de affaire rondom burgemeester Leers en de opvatting van oud-pvda-minister van Binnenlandse Zaken Ien Dales over integriteit (een beetje integer bestaat niet) aan de orde komen.
Het boek besluit met een laatste zin die ik hier als afsluiter citeer: “De norm van wat integer bestuur is, bepalen wij als samenleving zelf, bepaalt de publieke moraal. De burger is dichterbij dan ooit tevoren”.
De waarde van het boek
De waarde van het boek is dat het boek een goed inkijkje geeft in de keuzes tussen goed en fout in vijf eeuwen geschiedenis; van de 17e eeuw tot en met de 21e eeuw. Het boek verhaalt niet alleen over corruptie en fraude, vriendjespolitiek en belangenverstrengeling in het openbaar bestuur. Het laat ook zien dat in elke tijd de moraal als een grens fungeerde om excessen te voorkomen en zaken in balans te houden. Helaas in 2022 nog steeds actueel.
Volgens de integriteitsleer het volgende.
“Het overheidsgezag en het overheidshandelen dient een maatschappelijk draagvlak te hebben. Daarnaast moet het gebillijkt worden door burgers en moet het getuigen van rechtvaardigheid en proportionaliteit. De uitvoering moet maatschappelijk aanvaardbaar zijn. Het is deze maatschappelijke steun die mede het vertrouwen in de overheid bepaalt”
Conclusie
Het boek is voor een geschiedenisboek zeer toegankelijk geschreven. Mensen die geïnteresseerd zijn in het openbaar bestuur kan ik dit boek aanbevelen. Het is leerzaam en de vertelkunst van van den Heuvel brengt je gemakkelijk terug naar de grenzen van goed en fout in vorige eeuwen. Het boek leert je als “bijproduct” meer over onze geschiedenis. Mijn eindoordeel: een 9. 3 sterren.
Wilt u de tekst van mijn eerdere blog nog eens teruglezen? Al mijn blogs vindt u op www.integerheuvelland.nl. Wilt u de tekst via mail toegezonden krijgen of wilt u vragen of opmerkingen stellen, mijn mail-adres is integriteitinhetheuvelland@gmail.com
*De schrijver was op het moment van het verschijnen van het boek, werkzaam als bestuurskundige en verbonden aan de onderzoeksgroep Integriteit van Bestuur van de VU in Amsterdam. Thans is hij met emeritaat.