Tegenspraak: de actualiteit

Blog Tegenspraak/tegenmacht

Vandaag behandel ik in dit blog het organiseren van tegenspraak in de organisatie, in het kader van tegenmacht.  Dit item was eerder actueel vanwege de omgangsvormen van de opgestapte VVD-minister van onderwijs en de voorzitter van de Eerste kamer (overigens ook een VVD-er). Nu ligt o.a. de Commissaris van de Koning in de provincie Gelderland (overigens een CDA-er)onder vuur. Er zou een angstcultuur heersen in het provinciehuis. De CDK  herkent zich niet in deze aantijging. Hij vindt zich een man met visie die hij ook uitdraagt. 

Tegenspraak: nuttig en noodzakelijk bij “mensen met visie”.
Als je gaat voor een visie wil dat nog niet zeggen dat je die visie er door drukt.
Op zijn minst laat je nu een onafhankelijk onderzoek doen naar de aantijgingen.    

Medewerkers hebben de plicht tegen te spreken
Van ambtenaren wordt verwacht dat zij loyaal zijn aan de bestuurder. Het bieden van tegenspel, mits dat binnenskamers gebeurt, hoort daar naar mijn mening bij. Ambtenaren hebben namelijk de plicht de bestuurder  tegen te spreken, als zij denken dat een beslissing niet-integer is of desastreus zal uitpakken. Ik verwijs ook naar mijn eerdere blog die gaat over een integer beleidsadvies. Maar ook al roepen bestuurders nog zo hard dat ze niet omringd willen worden door jaknikkers, in de praktijk kan het bieden van tegenspraak lastig zijn. Omdat de ontvanger er niet op zit te wachten, ook omdat er “horken” aan het bewind kunnen zijn, ofwel omdat de informatie die de ambtenaar verstrekt vervelend nieuws bevat, ofwel omdat je niet zeker bent van je zaak. Wat tegenspreken spannend maakt zijn de machtsverhoudingen: de persoon die je tegenspreekt is tegelijk degene die jou kan maken en breken. Tegenspraak geven is belangrijk voor het functioneren van een organisatie.

Of dat nu een gemeente, ministerie, of een provincie Gelderland is. Of dat nu gebeurt in de hoogste regionen of op de werkvloer. Medewerkers moeten zich vrij voelen om tegen te spreken en – niet onbelangrijk – de ontvangers van tegenspraak moeten daar ook voor openstaan. Tegenspreken gaat niet vanzelf. Het is iets wat je moet leren en vooral veel moet oefenen. Maar het belangrijkste is dat tegenspreken even normaal wordt als ja-knikken.

Soms is het als bestuurder of manager lastig omgaan met een medewerker die tegenstribbelt. Met een ambtenaar die gemotiveerd tegenstribbelt zou je eerder blij moeten zijn. Een georganiseerde tegenspraak leert bestuurders, managers en andere medewerkers namelijk een debat te voeren. Argumenteren en uitleggen waarom men iets vindt. En het leren omgaan met contra-argumenten alsmede respect voor afwijkende opvattingen. Weliswaar een grondbeginsel in een vrije democratie, maar niet altijd gerespecteerd binnen (bestuurlijke) organisaties. Bij sommige gebeurtenissen in de recente historie is tegenspraak veronachtzaamd. Niet voor niets is bij de Nederlandse Bank tegenspraak ingevoerd. Managers bij banken, woningcorporaties en overheidsorganisaties verzamelden alleen maar jaknikkers om zich heen waardoor reflectie en een kritisch blik op hun (politieke) inzichten en voornemens bij voorbaat uitgesloten was.

Tegenspraak in de tool box van de bestuurder of manager
Zonder rekening te houden met deskundige en gemotiveerde tegenspraak kan dat tot catastrofes leiden. Het is daarom alleszins de moeite waard om tegenspraak te organiseren en aan te moedigen. Een uitstekende bestuurder of manager kan nooit succesvol zijn als niet een paar talenten hem  behoeden voor fouten. Door hem regelmatig bij de les te houden. Wel lastig, maar o zo nuttig. Hij organiseert zelf die tegenspraak door kritische mensen om zich heen te verzamelen die niet op een hun mondje zijn gevallen.

En zorg ervoor dat dit een onderdeel is van de organisatiecultuur en het aanstellingsbeleid. Tegenspraak mag van jongs af aan daarom niet ontbreken in de tool box van de bestuurder of manager. Hij moet dus open staan voor deze adviezen en goed afwegen wat hij wil en of hij zijn eerder (vooringenomen) standpunt al dan niet laat varen. Met tegenspraak wordt de kwaliteit van de besluitvorming in organisaties verbeterd. Dat voorkomt wellicht imagoschade, belangenverstrengeling en het aftreden van bestuurders en ambtenaren, waar de burger uiteindelijk voor opdraait.

Ik kom na bovenstaande beschouwingen tot de volgende voordelen en nadelen van tegenspraak en de randvoorwaarden bij tegenspraak die zijn ontleend aan het boek “Tegenspraak: hoe je beter wordt van dwarsliggers” van Peter van Lonkhuyzen.

Wat zijn de voordelen van tegenspraak
De werkverhoudingen en de cultuur verbeteren. Er is meer draagvlak voor besluiten. Blunders worden voorkomen waardoor de kwaliteit van de besluiten verbetert. Tegenspraak geeft een kritische blik op de voorstellen: het houdt je dus scherp. Er is een betere motivatie. Door open te staan voor kritiek wordt je er beter van. De communicatieve vaardigheden van de manager kunnen verbeteren. Kan bevestiging van en zekerheid over besluiten opleveren. Geeft veiligheid als meer mensen over de zaak hebben meegedacht. Leidt tot meer werktevredenheid en meer aantrekkingskracht als werkgever.

Naast voordelen zijn er ook nadelen

Vraagt een investering in tijd en energie. Kan de processen verstoren. Wordt als weerstand gezien. Als je al een eind op weg bent dan is tegenspraak lastig als daardoor andere keuzes moeten worden gemaakt. Creëert verwachting dat het personeel altijd mee mag praten en beslissen en op de stoel van de baas kan zitten.

Er gelden randvoorwaarden bij tegenspraak
De manager of bestuurder dient zich kwetsbaar op te stellen. De manager of bestuurder moet een sfeer creëren waarin medewerkers hun zegje durven te doen. Anderen moeten leren hun mond open te trekken: training en permanente scholing is gewenst. Hierbij mag kennis en toepassing van de roos van Leary, een methode om invloed uit te oefenen, niet ontbreken. De stelregel is dat je tegenspraak moet geven; je wordt er op afgerekend als je dat niet doet. Je moet afspraken maken als je het niet eens wordt. Er is openheid over relevante onderwerpen en iedereen mag zijn zegje doen. Je moet gefundeerde vragen stellen, om ervoor te zorgen dat iemand een open blik houdt. Het moet verankerd zijn in de afdelingsagenda, in een ritme waarvan niet afgeweken wordt. Het proces moet apart worden belegd waardoor deelnemers weten dat er een bijzondere situatie bestaat. Tijdens deze aparte sessie, buiten het regulier werkoverleg, mogen daardoor onbelemmerd, maar met respect, op- of aanmerkingen worden gemaakt.

Boekbespreking Morele Dilemma’s in de boardroom

Boekbespreking  “Morele dilemma’s in de Boardroom”.
Inhoud: Moeilijke keuzes voor bestuurders en commissarissen
Schrijver Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers
Uitgeverij Mediawerf
ISBN-nummer 9789083296364

Inleiding
Vandaag een blog over een boek dat in het kader van integriteit, niet mag ontbreken in de integriteitsbibliotheek van (gemeente) bestuurders, provinciebestuurders, ministers, (integriteits)managers, toezichthouders, (leden) van de ondernemingsraden en overige medewerkers van een (overheids-)organisatie die willen bijdragen aan een integere organisatie.

Een woord vooraf
In een boekbespreking kan ik alleen met een beknopte inhoudsopgave volstaan en de meest zinvolle  conclusies verwoorden. Het doel van dit blog is immers om de lezer te stimuleren om het boek ter hand te nemen voor nog meer interessante feiten.

Beknopte beschrijving van het boeki
Bij een moreel dilemma kunnen morele normen en belangen met elkaar in conflict komen. Bestuurders en commissarissen moeten daarbij dan ook vaak moeilijke keuzes maken.

Dit boek beschrijft morele oordeelsvorming en morele identiteit. De in het boek gehanteerde handvatten kunnen behulpzaam zijn bij morele dilemma’s in het bestuur van de organisatie. De auteur beschrijft in waargebeurde casussen de soms tegenstrijdige overwegingen die bestuurders en commissarissen bij zo’n moreel dilemma hebben. Het levert boeiende moresprudentie op: verwijzingen naar het gebruik van morele overwegingen of normen bij het nemen van beslissingen bij morele dilemma’s.

De grofmazige inhoud van het boek

1. Morele identiteit en morele oordeelsvorming
   Waaronder naar de letter van de wet of de geest van de wet (RA voorbeeld toeslagenschandaal).
2. Morele oordeelsvorming en corporate governance.
3. Handvatten bij morele oordeelsvorming.
4. Moresprudentie: elf voorbeelden uit de praktijk.
   Waaronder het betalen van losgeld aan hackers door de Universiteit van Maastricht.
5. Onderzoek onder commissarissen naar morele oordeelsvorming

De waarde van het boek
De waarde van het boek is dat het de schrijver een goed inkijkje geeft in de keuzes tussen goed en fout en met name goed en goed. Ook de wijze van totstandkoming van keuzes komt aan de orde. Ondanks dat veelvuldig het begrip boardroom in het boek passeert (wat slaat op de private sector) kan het boek ook gebruikt worden in het publieke domein.

Conclusie
Het boek is niet altijd toegankelijk geschreven. Mensen die geïnteresseerd zijn in het moreel besturen van organisaties kan ik dit boek echter van harte aanbevelen.  Ze is een waardevolle en niet te negeren vraagbaak over morele oordeelsvorming voor bestuurders en commissarissen.
Ondanks de mindere toegankelijkheid (het is geen boek voor anders opgeleide) is mijn eindoordeel: een 8. 3 sterren.

Wilt u de tekst van mijn  eerdere blog nog eens teruglezen? Al mijn blogs vindt u op www.integerheuvelland.nl. Wilt u de tekst via mail toegezonden krijgen of wilt u vragen of opmerkingen stellen, mijn mail-adres is integriteitinhetheuvelland@gmail.com

De schrijver is financieel-econoom en arbeids- en organisatiepsycholoog en hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg.

Schrijft u ook alleen wat uw bestuurder er van vindt?

Een integer beleidsadvies

Vandaag is het onderwerp het integer handelen bij een beleidsadvies. Het maakt daarbij overigens niet uit of het gaat om een provincie,  een gemeente of het rijk. Vandaar  dat ik hierbij mijn advies/spoorboekje voor de  totstandkoming van een integer advies presenteer onder het motto: Schrijft u ook altijd (alleen) op wat de bestuurder ervan vindt?

Bijna dagelijks worden door beleidsambtenaren adviezen geschreven. Waaraan voldoet een goed, integer en integraal advies en welke stappen moeten worden doorlopen?

Hieronder mijn spoorboekje voor een integraal integer beleidsadvies.

Een advies beschrijft:

1. de aanleiding tot het advies;
2. het onderwerp van een advies;
3. de keuzes die kunnen worden gemaakt waarbij aan de orde is:
   – de beleidsvrijheid op basis van de formele wetgeving;
   – de beleidsvrijheid op basis van het collegeprogramma;
   – de theoretische mogelijkheden en de praktische mogelijkheden;
4. diverse overwegingen van ambtelijk en bestuurlijke aard;
5. het uiteindelijke advies.
6. In het advies dienen twee opvattingen neer te worden gelegd:
   1. de opvatting van de ambtenaar (gemotiveerd waarom);
   2. de opvatting van de wethouder/portefeuillehouder, tenzij de bestuurder de opvatting van de ambtenaar deelt. Wel dient dat dan zichtbaar te worden gemaakt in de nota. De opvatting van de bestuurder wordt niet van een ambtelijk commentaar voorzien. De bestuurder dient zich te kunnen herkennen in een deel van de afwegingen van verschillende standpunten die door de ambtenaar zijn geschetst.
7. Ten aanzien van de vakinhoudelijke inbreng van andere afdelingen is er sprake van een integraal advies. De ambtenaar is budgethouder en daarmee verantwoordelijk voor de financiële aspecten, ook al heeft hij of zij overleg gepleegd met de afdeling financiën.
8. Nadat de opvatting van de bestuurder in de nota is verwoord, zal het ambtelijk management geen enkele wijziging in het origineel meer aanbrengen.
9. Indien de ambtenaar niet op een lijn zit met het ambtelijk management dan is het niet zo dat de opvatting van het management voor die van de ambtenaar gaat. De ambtenaar is wel verplicht om die opvattingen op te nemen in het advies maar zal uiteindelijk bij de afweging zijn eigen opvatting tot advies maken.
10. De secretaris van het college is uitsluitend bevoegd om te besluiten of een nota wel of niet rijp is voor beraad in het college en wanneer daartoe het geëigende moment is. Hij zal iets terugleggen in de lijn indien hij vindt dat aan het stuk iets ontbreekt. Met andere woorden hij heeft een indirecte aanvullingsverantwoordelijkheid. Hij is niet bevoegd iets terug te leggen om te proberen een aantal zaken uit de nota te halen.
11. Het is uiteindelijk de ambtenaar die aanvulling op zijn eigen stuk pleegt en dus zelf besluit of iets wel of niet in de nota wordt gewijzigd en pleegt vervolgens weer overleg met de bestuurder voor aanvullend commentaar op zijn al dan niet gewijzigde nota. Dat voorkomt “oude jongens krentenbrood” in de top tussen management en bestuur. Daarnaast motiveert het ook ambtenaren om deugdelijke adviezen op te stellen en geeft het iets aan over de mate waarin ambtenaren serieus worden genomen. Niet de plaats in de organisatie is belangrijk voor het advies maar de brede integere afweging binnen een brede context. Dat past ook prima in een platte gemeentelijke organisatie. Daarbij is de rol van het management een coachende in plaats van een vakinhoudelijke.
12. Als het advies aan de orde is in het college, omdat er kennelijk niet op voorhand overeenstemming is (” op bespreken gezet”) wordt het advies besproken en zo mogelijk/zo nodig wordt besloten af te wijken van het ambtelijk advies. Daarvan wordt melding gemaakt in de B&W-notulen door de secretaris, waarbij wordt ingegaan op het waarom van het contrair gaan. Er wordt ondershands dus geen geagendeerd advies veranderd naar de opvatting van een lid van het college of leden van het college: ook onwelgevallige adviezen worden geagendeerd en daarop wordt een besluit genomen: democratie is niet voor bange mensen en transparantie voorkomt niet-integer gedrag.
13. Als de besluitvorming van het college, naar het oordeel van de ambtenaar of een andere ambtenaar, de toets der kritiek niet kan doorstaan (in strijd met het recht of integer handelen) dan is hij of zij verplicht daarvan terstond rechtstreeks melding te doen bij de commissaris of de burgemeester als integraal coördinator van het bestuurlijk proces en als hoeder van de integriteit. Dit verplicht actief optreden komt in de plaats van de klokkenluidersregeling, in het belang van de lokale democratie.
14. De procedure wordt gevoerd in samenspraak en met steun van de integriteitsfunctionaris. In plaats van bescherming van de klokkenluider aan de achterkant komt er een verplichte meldingsprocedure aan de voorkant. Niet melden is een plichtverzuim.  Dat past binnen het organiseren van tegenspraak en het elkaar aanspreken vanwege vermeende integriteitsschendingen.
15. Loyaliteit gaat niet boven integriteit. Integriteit vraagt wel zorgvuldigheid. Dat betekent dat na besluitvorming, al dan niet via twee instanties en na tussenkomst van de integriteitsprocedure, de bestuurlijke processen zo worden doorlopen als ze zijn afgesproken. Dat betekent dat in het proces de ambtena(a)r(en) daar reageren waar ze (hadden) moeten reageren.
16. Daar waar het bestuurlijk traject wordt doorlopen wordt integer gehandeld. Ambtenaren geven slechts op verzoek van statenleden of raadsleden feitelijke informatie waarbij de (voorlopige) standpunten van het college worden gerespecteerd. Daar wordt dus niet meer ingegaan op andere mogelijkheden. Dat is des politieks om daar op dat moment wel of niet iets van te vinden. De ambtenaar verduidelijkt hooguit verschillende mogelijkheden, waarbij het standpunt van het college wordt verdedigd. Op dat moment gaat loyaliteit boven alles. Het college en ambtenaren spreken na finale afweging in het college, dus na eventuele heroverweging, met één mond. Via de pers wordt dat ook gedaan waarbij een persoonlijke opvatting van een individueel ambtenaar nooit naar buiten zal worden gebracht. Alleen de opvatting van het college is dan nog van belang.
17. Verdere besluitvorming zet zich voort door middel van een voorstel aan provinciale staten of gemeenteraad. Bij de stukken wordt gevoegd het integrale eerdere advies met verschillende opvattingen. Dat betekent dat de staten of de raad bij de ter inzage gelegde stukken kennis kan nemen van de ambtelijke nota.
18. In het bestuursvoorstel zijn alternatieven opgenomen. Een alternatief is niet het niet besluiten tot a, maar een alternatief is te besluiten tot b , waarbij wordt vermeld waarom het college de staten of de gemeenteraad adviseert daartoe niet over te gaan.
19. In ieder raadsvoorstel staan de alternatieven uit het eerder uitgebrachte advies.
20. Als er een aanvullend alternatief ingebracht wordt door de politiek middels een opvatting van een deel van de politiek in een staten- of raadscommissie, dan is de procedure met betrekking tot de totstandkoming van het gewijzigd raadsvoorstel gelijk aan die van de totstandkoming van het eerdere advies (vanaf punt 2 dus).

Waarom Aanspreken? Een kwestie van cultuur.

Waarom aanspreken? Een kwestie van cultuur.

In de ideale wereld zijn er geen problemen, doet iedereen wat hij moet doen en heeft  niemand last van een ander. Helaas, we leven niet in een ideale wereld. Soms heb je last van elkaar. Soms doen collega’s dingen die niet mogen, bewust of onbewust. Dan kun je je collega aanspreken. Vandaag staat daarom het onderwerp het hoe en waarom van aanspreken in dit blog centraal. 

Inleiding
Aanspreken is de meest directe manier om een collega te laten weten dat je graag zou willen dat hij zich anders gedraagt. Dat je last hebt van zijn gedrag. Of dat de organisatie, burgers of andere collega’s er last van hebben. Door elkaar aan te spreken kun je elkaar corrigeren, zodat het ongewenste gedrag ophoudt. Dat is in het belang van de medewerker(s), het team, de organisatie en uiteindelijk de burger c.q. de klant. Maar ook in het belang van een integere organisatie.

Wat is aanspreken?
Een collega aanspreken betekent dat je hem vertelt wat jij vindt van zijn gedrag, met als doel dit gedrag bij te sturen zodat hij zich in de toekomst anders gedraagt.

Veel mensen vinden aanspreken een vervelend woord dat alleen maar negatieve emoties oproept. Toch wil ik vastgehouden aan het woord aanspreken. In de eerste plaats omdat dit in veel gedragscodes over integriteit wordt genoemd. Daarnaast zijn er helemaal geen goede redenen om bij aanspreken alleen maar te denken aan negatieve en vervelende dingen. Aanspreken is namelijk een vaardigheid, die je kunt verbeteren door oefening en door toepassing in de praktijk. Wanneer je die vaardigheid onder de knie hebt, zul je vanzelf zien dat elkaar aanspreken helemaal niet vervelend hoeft te zijn.

Waarom is aanspreken belangrijk?
Door elkaar aan te spreken maak je elkaar duidelijk hoe een ander bepaald gedrag ziet. Je hoeft niet meer te raden waarom iemand doet wat hij doet, hij kan het je uitleggen. Aanspreken is daarmee ook de beste manier om als collega’s van elkaar te leren. Tegelijkertijd zorgt het voor een goede werkrelatie en een goede werksfeer.

Waarom is aanspreken lastig?
Aanspreken is niet gemakkelijk. Veel mensen zien elkaar aanspreken als een vorm van ruzie maken. Collega’s zijn van elkaar afhankelijk, morgen heb je elkaar weer nodig dus kun je beter geen ruzie maken. Aanspreken is nog lastiger wanneer die collega een hiërarchisch hogere positie bekleedt of heel erg populair is bij andere collega’s. Dan kan aanspreken zich als een boemerang tegen je keren. Medewerkers zijn bang dat ze worden neergezet als een bemoeial en betweter, als een moraalridder. Toch hoeft elkaar aanspreken niet gelijk te staan met een vorm van ruzie maken.

Aanspreken is soms lastig, maar gelukkig kun je aanspreken leren. Interessant is dat elkaar aanspreken  belangrijk is om de samenwerking te verbeteren, terwijl veel mensen bang zijn dat elkaar aanspreken de goede samenwerking juist in de weg staat. Het ingewikkelde van aanspreken is dus dat de reden om elkaar aan te spreken (we moeten met elkaar samenwerken) precies ook de reden is waarom aanspreken zo moeilijk is (we moeten met elkaar samenwerken). Zijn al die angsten terecht? Misschien wel.

Natuurlijk is het lastig om een collega aan te spreken, zeker als dat ook nog iemand is die hoger is in rang. Natuurlijk is het niet leuk om een conflict met iemand te hebben. Maar dat hoeft ook helemaal niet. De kunst is om elkaar op een goede manier aan te spreken. En om op een goede manier te reageren als een collega jou aanspreekt.

Zolang je collega’s aanspreekt op volstrekt normale afspraken, normen en regels, is er niets aan de hand. Aanspreken is ook niet hetzelfde als iemand anders jouw wil opleggen. Wanneer je een collega aanspreekt dan doe je een verzoek om zijn gedrag te veranderen.

Wel over spreken maar niet toepassen*
Of medewerkers elkaar aanspreken hangt onder andere af van of ze nut en noodzaak inzien van elkaar aanspreken, of ze weten hoe ze elkaar moeten aanspreken en of de leiding het aanspreken aanmoedigt en beloont. Veel wordt gesproken over aanspreken, maar we doen het bijna nooit. We vinden dat het nodig is, om te leren, onze doelen te realiseren en de werksfeer goed te houden. Goed aanspreken is lastiger omdat het niet zit in wat we doen, het zit in hoe we er over denken. Aanspreken gaat niet alleen over kritiek geven, maar ook over kleur bekennen. Het gaat over tolerantie én grenzen stellen, over aanspreken én aanspreekbaar zijn. Aanspreken is daarbij een essentieel onderdeel van een integere organisatie.

Wat zijn de voordelen van aanspreken*
Anderen hebben jouw spiegel nodig om in hun dode hoek te kijken. De collectieve lat gaat weer omhoog, de veiligheid op de werkvloer neemt toe en het team wordt eindelijk één team. Er is minder kans op een burnout en vooral: je kunt jezelf in de spiegel blijven aankijken. Als we elkaar vaker aanspreken kunnen we productiever zijn, meer omzet realiseren, meer kosten besparen en het verloop en verzuim wordt teruggedrongen. Met wel meer dan 10%. Investeren in aanspreken leidt niet alleen tot een betere, integere organisatie en samenwerking, maar levert dus ook geld op.

Rol management
Een organisatie kan in een gedragscode vermelden dat elkaar aanspreken belangrijk is. Dan is het wel zo eerlijk dat het management de medewerkers daar ook bij helpt. Een belangrijke verantwoordelijkheid van het management is het versterken van het zelfcorrigerend vermogen van de organisatie. Een manager kan immers niet alles zien. Hij moet dat niet eens willen. Ook kennen de verschillende vormen van toezicht hiaten: geen enkel systeem is perfect. Het is daarom raadzaam erin te investeren dat de medewerkers elkaar aanspreken en een misstand zo nodig melden.

Randvoorwaarden die een aanspreekcultuur mogelijk maken en bevorderen:
De waarden en normen van de organisatie zijn duidelijk. Het management geeft het goede voorbeeld door medewerkers op de juiste manier aan te spreken. De medewerkers worden aangemoedigd het management aan te spreken wanneer daar aanleiding voor is. Duidelijk wordt gemaakt dat alle medewerkers gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de integriteit van de organisatie. Aan wordt gegeven dat bij ongewenst gedrag elkaar aanspreken de eerste stap is. De medewerkers worden getraind in aanspreek-vaardigheden. Medewerkers die in de problemen komen doordat ze te goeder trouw een collega hebben aangesproken worden ondersteund. Er is een duidelijke procedure om misstanden te melden. Een aanspreekcultuur is ingebed en wordt ondersteund door een breed en samenhangend integriteitsbeleid, zoals heldere kaders, richtlijnen en structuren waarin het elkaar aanspreken mogelijk wordt gemaakt. Ook in het personeelsbeleid moet het aanspreken een belangrijke plaats krijgen. Door er tijdens de werving- en selectieprocedure op te wijzen en het te benadrukken tijdens het  introductieprogramma. Daarnaast dient  dit aan de orde gesteld te worden in functionerings- voortgangs- en beoordelingsgesprekken. Maar ook bij exitgesprekken is dit zinvol.

*alinea’s zijn ontleend aan het boek “Aanspreken? Gewoon doen!” van Gytha Heins.

Aanspreken niet mogelijk
Er kunnen zich situaties voordoen waarin medewerkers geen of onvoldoende gehoor vinden bij collega’s en management of geen vertrouwen hebben in deze gesprekspartners. Voor die situaties moeten mensen de vertrouwenspersoon integriteit kunnen vinden en in het ergste geval beschermd als klokkenluider kunnen optreden. Dat moet als een laatste redmiddel worden gezien door beide partijen. Alleen al het feit dat iemand als klokkenluider kan optreden moet beide partijen er van overtuigen dat men er gezamenlijk uit moet komen: in het belang van de gemeenschap of de organisatie.

Tot slot
Dit blog is een pleidooi om tot een aanspreekcultuur over te gaan en is een aanvulling op de meer praktische handleiding in mijn eerdere blog. Voor vragen of opmerkingen kunt u terecht bij: integriteitinhetheuvelland@gmail.com

Aanspreken en aangesproken worden

Harmonie en stekelig gaat best samen vandaar deze foto.

Vandaag geef ik praktische tips bij aanspreken en aangesproken worden bij ongewenst gedrag. Dat ongewenste gedrag op de werkvloer en een veilige werkomgeving staat vandaag de dag in de belangstelling.

Aanspreken is vaak lastig maar levert hopelijk wel een goed resultaat op: je collega legt uit waarom zijn gedrag toch gepast is. Dat kan, mogelijk heb je de situatie verkeerd ingeschat omdat je niet alles ziet. Of je collega geeft aan dat je gelijk hebt en verandert zijn gedrag.

De Ik-boodschap in plaats van de Jij-boodschap

Elkaar aanspreken gaat vaak mis doordat de aangesprokene zich aangevallen voelt. De kunst van het aanspreken is dat je een ik-boodschap geeft en geen jij-boodschap. Een ik-boodschap is een uitspraak over jezelf. Daarmee voorkom je dat je de ander kleineert. Met een jij-boodschap geef je aan dat de ander fout is: ‘Jij denkt alleen maar aan jezelf en daarom moet ik nu na vijf uur doorwerken’. De jij-boodschap impliceert een goed-fout schema: ik ben goed en jij bent fout. Misschien is dat waar, maar je laat de aangesprokene weinig ruimte om zich anders dan defensief op te stellen. Jij-boodschappen roepen het beeld op van het belerende en moraliserende vingertje en dat leidt vaak tot defensieve reacties. Met een ik-boodschap maak je je ongenoegen kenbaar, maar geef je de ander ruimte om uit te leggen waarom hij denkt dat hij goed zit. Het is geen directe aanval op de ander. Een ik-boodschap is een boodschap die jij uitzendt over hoe je iets beleeft. Je vertelt de ander hiermee op een eerlijke, open en duidelijke manier wat zijn gedrag voor je betekent en wat je gevoelens daarbij zijn.

De opbouw van een ik-boodschap: 

1. Benoem het gedrag van de ander zonder daar een waardeoordeel over uit te spreken;
2. Benoem het gevoel dat dit bij je oproept;
3. Benoem de reden voor je gevoel.

Voorbeeld:

1. ‘Je komt geregeld te laat op de werkbesprekingen’
2. ‘Dat irriteert me’
3. ‘Omdat we dan met zijn vieren voor niets zitten te wachten’

Voorbeeld:

1. ‘Je praat steeds heel hard door de telefoon’
2. ‘Ik vind dat vervelend’
3. ‘Ik kan me daardoor niet concentreren’

Schema aanspreken en aangesproken worden

In onderstaand schema geef ik de 7 stappen weer die in een aanspraakgesprek aan de orde dienen te komen. 7 stappen voor degene die aanspreekt en 7 stappen voor degene die aangesproken wordt. Het credo hierbij is blijf oefenen! In trainingen gaf is deze stappen op een briefje aan de cursisten. Op een A5-je aan de voorkant aanspreken en aan de andere kant aangesproken. Tenslotte kun je soms aanspreken en soms aangesproken worden.

Woord vooraf: respectvol handelen is de stelregel

Voor mensen die aanspreken geldt het volgende.

Mensen die worden aangesproken, reageren soms heel defensief: ze gaan zich meteen verdedigen, ze ontkennen, ze wijzen naar anderen of ze lopen gewoon weg. Dat is allemaal niet nodig, mits de aanspreker de hoofdregel in acht neemt: behandel de ander met respect en laat hem in zijn waarde. Stel je open en eerlijk op, luister en geef je collega de ruimte om fouten toe te geven en excuses aan te bieden. Spreek niet op verwijtende toon. Zorg ervoor dat het een open gesprek blijft waarin je niet jouw wil wilt opleggen. Respect is geen garantie voor succes. Je collega kan nog steeds boos worden of weglopen. Maar de kans op een succesvol gesprek wordt veel groter. En je collega heeft dan eigenlijk ook geen goede redenen om zich defensief op te stellen. Respect is geen trucje en ook geen stap in het gesprek. Het gesprek begint en eindigt met respect en het moet voortdurend aanwezig zijn. Bij iedere stap, bij iedere uiting. Respect gaat daarom vooraf aan het gesprek. Als je denkt dat je geen respect voor je collega kunt opbrengen, heb je een heel ander probleem. Dat probleem laat zich niet oplossen met een aanspreekgesprek.

Voor mensen die aangesproken worden geldt het volgende.

Mensen die worden aangesproken, reageren soms heel defensief: ze gaan zichzelf meteen verdedigen, ze ontkennen, ze wijzen naar anderen of lopen gewoon weg. Dat is helemaal niet nodig. Ga ervan uit dat de collega die jou aanspreekt dit ook moeilijk vindt. En dat hij de hoofdregel kent: respect. Dat betekent dat hij je niet wil veroordelen, maar dat hij je iets wil vertellen waar je waarschijnlijk iets van kunt leren. Stel je daarom open en eerlijk op, luister goed en vraag door als je iets niet begrijpt. Emoties zijn zeker niet verboden, maar laat je er niet door leiden: benoem ze en geef je collega de ruimte erop te reageren. Voel je toch dat je ‘dichtslaat’, vraag je collega dan of jullie het gesprek op een ander moment kunnen voortzetten. Maak onderscheid tussen het onderwerp waarop je wordt aangesproken en de manier waarop je wordt aangesproken.

7 stappen bij Aanspreken
Stap 1. Benoem het doel van het gesprek
Stap 2. Beschrijf de waarneming
Stap 3. Vertel welk effect het gedrag heeft op jezelf door middel van de ik-boodschap (zie hierboven)
Stap 4. Geef de ander ruimte om te reageren en controleer of de boodschap is overgekomen
Stap 5. Zoek samen naar alternatieven
Stap 6. Maak afspraken voor het vervolg
Stap 7. Bedank je collega

7 stappen bij Aangesproken worden
Stap 1. Accepteer het doel van het gesprek
Stap 2. Luister aandachtig
Stap 3. Probeer de ander te begrijpen en vraag door
Stap 4. Vat samen wat je hebt gehoord en hoe je de boodschap hebt begrepen
Stap 5. Vraag om suggesties of tips
Stap 6. Maak afspraken voor het vervolg
Stap 7. Bedank je collega

Tot zover
Nu staat niets meer in de weg om tot aanspreken over te gaan.
Mocht u nog vragen of opmerkingen hebben stel ze gerust via mijn mailadres integriteitinhetheuvelland@gmail.com