Beschreven Integriteitsparagraaf bij de Begroting 2025

Voorbeeld Passage Integriteitsbeleid Gemeente in de paragraaf Integriteit bij de begroting.
(een zelfde paragraaf dient in het Jaarverslag te worden opgenomen waarbij verantwoording wordt afgelegd).

Dit is een document dat gebaseerd is op de best practice van de gemeente Winterswijk.
De gemeente is meerdere malen onderscheiden met de Gerbrandy-Vlam Award door het voormalig Bureau Integriteitzorg de Achterhoek. Het betrof een stimuleringsprijs. Het bureau wilde een stimulans zijn voor de gemeenten in de Achterhoek. De gemeente maakt echt werk van het integriteitsbeleid en laats dat intern en extern ook weten. Daarmee is het een voorbeeld voor gemeenten in geheel Nederland, dus ook in (het) Limburg(se Heuvelland).
Waarbij ik de aantekening maak dat het niet alleen om de regeltjes gaat maar ook om de cultuur(verandering) in de organisatie.   

Integriteit van politieke ambtsdragers
De integriteit van politieke ambtsdragers is voor een groot deel wettelijk geregeld. De Gemeentewet bevat bepalingen over verboden handelingen en het niet deelnemen aan stemmingen. Artikel 2:4 van de Algemene wet bestuursrecht schrijft voor dat elk bestuursorgaan zijn taak zonder vooringenomenheid vervult. Naast de wet zijn er ook andere gemeentelijke procedures en regels van toepassing, namelijk:

• De ‘Gedragscode voor politieke ambtsdragers van de gemeente.
  Daarbij mag scholing over integriteit niet ontbreken.
• Het ‘Stappenplan onderzoek en registratie integriteitsschendingen politieke ambtsdragers’ (vastgesteld door de gemeenteraad).
• Een integriteitstoets voor politieke ambtsdragers (het presidium stemde in met de introductie hiervan).

Integriteit van ambtenaren
De Ambtenarenwet verplicht het college ‘een integriteitsbeleid te voeren dat is gericht op het bevorderen van goed ambtelijk handelen, en dat in ieder geval meer dan voldoende aandacht besteedt aan het bevorderen van integriteitsbewustzijn en aan het voorkomen van misbruik van bevoegdheden, belangenverstrengeling en discriminatie’. Hierbij is scholing essentieel.

In het personeelshandboek staan de lokale regelingen voor de ambtenaren bij de gemeente , als aanvulling op de cao gemeenten. Er is een afzonderlijke regeling Integriteit toegevoegd. Onderwerpen hierin zijn onder andere de vernieuwde gedragscode, normen en waarden, geheimhouding en privacy, sociale media, kwetsbare functies en integriteit bij uitdiensttreding. Verder zijn er voor onze medewerkers regels en richtlijnen over onder meer het aannemen van geschenken en gelden, het verrichten van nevenwerkzaamheden, de omgang met bedrijfsmiddelen en een Verklaring Omtrent het Gedrag (VOG).

Externe medewerkers (niet-ambtelijk personeel) zijn verplicht onder andere een integriteits- en geheimhoudingsverklaring te ondertekenen .

De volgende gemeentelijke regelingen zijn ook van kracht:

• De Regeling vermoeden misstanden. Dit is de klokkenluidersregeling van de gemeente.
• Regeling externe vertrouwenspersoon.
• De Klachtenregeling ongewenst gedrag voor de decentrale overheid.

Boekbespreking De Integere Manager

Boekbespreking  “De integere Manager”.
Inhoud: het belang van integriteit voor iedere leidinggevende
Onderschrift: Over de top, dilemma’s en de diamant.
Schrijver Muel Kaptein
Uitgeverij van Gorcum
ISBN-nummer 978 90 232 3857 7

Inleiding
Vandaag een blog over een boek , in het kader van integriteit, dat niet mag ontbreken in de integriteitsbibliotheek van de  (integriteits)managers die willen bijdragen aan een integere organisatie en willen groeien naar een integere manager.

Een woord vooraf
In een boekbespreking kan ik alleen met een beknopte inhoudsopgave volstaan en de meest zinvolle  conclusies verwoorden. Het doel van dit blog is immers om de lezer te stimuleren om het boek, al dan niet elektronisch, ter hand te nemen voor nog meer interessante feiten.

Beschrijving van het boek
Het boek begint met een stelling die centraal staat in het boek: “Wat hebben goed personeelsbeleid, excellente kwaliteit, maatschappelijk ondernemen en een rendabele bedrijfsvoering met elkaar gemeen? Ze kunnen niet zonder de spil: uw integriteit als leidinggevende”.

In een notendop een schets van het boek: een organisatie besturen betekent niet alleen de dingen goed doen, maar ook de goede dingen doen. Leidinggevenden bieden dilemma’s adequaat het hoofd en zijn daarom authentiek, betrouwbaar en constructief. In het boek wordt uitgelegd dat integere managers daarnaast moeten beschikken over een zachte hand, een beschermende hand en een sterke hand, die afhankelijk van de situatie moet worden ingezet. De drie soorten handen en de drie karakters maken samen, in de woorden van de schrijver, de integriteits-diamant. Een diamant die voor iedere leidinggevende in balans moet zijn. Het boek bevat daarvoor praktische tips.

Het boek is doorspekt met citaten; en aantal wil ik hier graag noemen.
-Het geweten spreekt, het eigen belang schreeuwt (Petit-Senn)
-Integriteit begint als iemand bereid is eerlijk tegenover zichzelf te zijn(Cort Flint)
-Juist van niets doen krijgt met vuile handen (schrijver onbekend)
-Regels zonder dilemma’s zijn als een stoplicht zonder oranje (Johan Wempe)

In mijn eerste blog met de vraag “wat is integriteit” heb ik de vuistregels die de schrijver in dit boek benoemd voor het hanteren van dilemma’s opgesomd. Ik herhaal ze daarom hier:
Brillentest: hoe kijken anderen tegen het dilemma aan?
Voorpaginatest: Wanneer kan mijn gedrag de voorpagina van de krant niet doorstaan?
Schoenentest: Wat zouden mijn rolmodellen doen als zij in mijn schoenen zouden staan?
Spiegeltest Wanneer kan ik mijzelf in de spiegel onder ogen komen?
Hellingproef: Wanneer begeef ik mij op glad ijs of op een hellend vlak?
Weegschaaltest: Wanneer zijn de belangen en waarden in evenwicht?

Aan de hand van herkenbare voorbeelden worden de zes principes als dilemmadiamant uitgewerkt. Zij zijn  gestoeld op onderzoeken en gesprekken.
Het boek is voorzien van een tabel dat integriteitsschendingen op de Nederlandse werkvloer bevat. Het geeft een aardig inkijkje in organisaties. Zo worden op grote schaal  onderlinge afspraken niet nagekomen en is er sprake van vriendjespolitiek binnen de afdeling. Deze elementen scoren het hoogste (score van gemiddeld 35%). Als we de lat iets lager leggen dan scoren het belachelijk maken/beledigen van collega’s of leiding en oneerlijke verdeling van werk ook best hoog (25%).

De waarde van het boek
De waarde van het boek is dat je als (nieuwe) manager het belang van integriteit in dit boekje kan ontdekken. Het boekje geeft ook handvatten om de eigen integriteit te toetsen, te ontwikkelen en in de praktijk te brengen. Als je als manager denkt dat dit boekje voor jouw overbodig is, dan is het boekje juist een goede proef op de som.

Conclusie
Omdat het boek praktische voorbeelden en onderzoeken bevat, kan dit boek goed bijdragen aan een integere organisatie en de integere manager.  Het is een goede aanrader voor (nieuwe) managers. Maar ook anderen die gevraagd worden tegenspraak te bieden kunnen met dit boek uit de voeten. Er zit voldoende “lesstof” in om managers bij de les te houden.
Mijn eindoordeel: een 9. 4 sterren.

Wilt u de tekst van mijn  eerdere blogs nog eens teruglezen? Al mijn blogs vindt u op www.integerheuvelland.nl. Daar kunt u ook vragen of opmerkingen plaatsen.

*De schrijver was op het moment van het verschijnen van het boek, organisatieadviseur en bedrijfskundedocent op het gebied van ethiek, integriteit en compliance.

Boekbespreking Moraal van de Macht

Boekbespreking  “Moraal van de Macht”.
Inhoud: Historisch portret van de integriteit van de staat
Schrijver Prof. Dr. Hans van den Heuvel
Uitgeverij Walburg Pers
ISBN-nummer 978-90-5730.692-1

Inleiding
Vandaag een blog over een boek dat in het kader van integriteit, niet mag ontbreken in de integriteitsbibliotheek van gemeentebestuurders, provinciebestuurders, ministers, (integriteits)managers, toezichthouders, (leden) van de ondernemingsraden en overige medewerkers van een (overheids-)organisatie die willen bijdragen aan een integere organisatie.

Een woord vooraf
In een boekbespreking kan ik alleen met een beknopte inhoudsopgave volstaan en de meest zinvolle  conclusies verwoorden. Het doel van dit blog is immers om de lezer te stimuleren om het boek, al dan niet elektronisch, ter hand te nemen voor nog meer interessante feiten.

Beschrijving van het boek
De schrijver van het boek wordt ook wel de integriteitsprofessor genoemd. Hij heeft meerdere malen onderzoek verricht naar (vermeende) integriteitsschendingen bij gemeenten.

Het boek, dat rijk geïllustreerd is, verhaalt over corruptie en fraude, vriendjespolitiek en belangenverstrengeling in het openbaar bestuur gedurende vijf eeuwen. Tegelijkertijd geeft het zicht op de grenzen tussen goed en kwaad en hoe die door de tijd heen verschoven. Het is een lange staatkundige geschiedenis die wordt getekend door de emancipatie van de samenleving en door de toegenomen greep van de burger op het openbaar bestuur. Met andere woorden het boek maakt een tocht door de geschiedenis om de morele cultuur van de macht in kaart te brengen.

In het boek komen de volgende hoofdstukken aan de orde:
-Onomkoopbaar, godvrezend en betrouwbaar
-Rijkdom, afkomst en macht
-De ene dienst is de andere waard
-Fatsoenlijk en onbaatzuchtig besturen
-Legaliteit, Legitimiteit en integriteit

Wat vroeger in het openbaar bestuur tot de gangbare praktijk behoorde – vriendendiensten, geschenken, het bevoordelen van familieleden,- is in onze samenleving zo goed als uitgebannen. Op een voor iedereen toegankelijke wijze geeft van den Heuvel inzicht in de integriteit of het ontbreken daarvan in voorbije eeuwen. Met het boek neem je ook onze vaderlandse geschiedenis mee.  Vanuit een bepaald perspectief wordt gekeken naar de ontwikkelingen in  Nederlanden.

Het laatste hoofdstuk neemt ons mee naar de 20^e eeuw. Waarbij de lockheedaffaire, de affaire rondom burgemeester Leers en de opvatting van oud-pvda-minister van Binnenlandse Zaken Ien Dales over integriteit (een beetje integer bestaat niet) aan de orde komen.

Het boek besluit met een laatste zin die ik hier als afsluiter citeer: “De norm van wat integer bestuur is, bepalen wij als samenleving zelf, bepaalt de publieke moraal. De burger is dichterbij dan ooit tevoren”.

De waarde van het boek
De waarde van het boek is dat het boek een goed inkijkje geeft in de keuzes tussen goed en fout in vijf eeuwen geschiedenis; van de 17^e eeuw tot en met de 21e eeuw. Het boek verhaalt niet alleen over corruptie en fraude, vriendjespolitiek en belangenverstrengeling in het openbaar bestuur. Het laat ook zien dat in elke tijd de moraal als een grens fungeerde om excessen te voorkomen en zaken in balans te houden. Helaas in 2022 nog steeds actueel.

Volgens de integriteitsleer het volgende.
“Het overheidsgezag en het overheidshandelen dient een maatschappelijk draagvlak te hebben. Daarnaast moet het gebillijkt worden door burgers en moet het getuigen van rechtvaardigheid en proportionaliteit. De uitvoering moet maatschappelijk aanvaardbaar zijn. Het is deze maatschappelijke steun die mede het vertrouwen in de overheid bepaalt”

Wilt u de tekst van mijn  eerdere blog nog eens teruglezen? Al mijn blogs vindt u op www.integerheuvelland.nl. Wilt u de tekst via mail toegezonden krijgen of wilt u vragen of opmerkingen stellen, mijn mail-adres is integriteitinhetheuvelland@gmail.com

*De schrijver was op het moment van het verschijnen van het boek, werkzaam als bestuurskundige en verbonden aan de onderzoeksgroep Integriteit van Bestuur van de VU in Amsterdam. Thans is hij met emeritaat.

Aanspreken en aangesproken worden

Harmonie en stekelig gaat best samen vandaar deze foto.

Vandaag geef ik praktische tips bij aanspreken en aangesproken worden bij ongewenst gedrag. Dat ongewenste gedrag op de werkvloer en een veilige werkomgeving staat vandaag de dag in de belangstelling.

Aanspreken is vaak lastig maar levert hopelijk wel een goed resultaat op: je collega legt uit waarom zijn gedrag toch gepast is. Dat kan, mogelijk heb je de situatie verkeerd ingeschat omdat je niet alles ziet. Of je collega geeft aan dat je gelijk hebt en verandert zijn gedrag.

De Ik-boodschap in plaats van de Jij-boodschap

Elkaar aanspreken gaat vaak mis doordat de aangesprokene zich aangevallen voelt. De kunst van het aanspreken is dat je een ik-boodschap geeft en geen jij-boodschap. Een ik-boodschap is een uitspraak over jezelf. Daarmee voorkom je dat je de ander kleineert. Met een jij-boodschap geef je aan dat de ander fout is: ‘Jij denkt alleen maar aan jezelf en daarom moet ik nu na vijf uur doorwerken’. De jij-boodschap impliceert een goed-fout schema: ik ben goed en jij bent fout. Misschien is dat waar, maar je laat de aangesprokene weinig ruimte om zich anders dan defensief op te stellen. Jij-boodschappen roepen het beeld op van het belerende en moraliserende vingertje en dat leidt vaak tot defensieve reacties. Met een ik-boodschap maak je je ongenoegen kenbaar, maar geef je de ander ruimte om uit te leggen waarom hij denkt dat hij goed zit. Het is geen directe aanval op de ander. Een ik-boodschap is een boodschap die jij uitzendt over hoe je iets beleeft. Je vertelt de ander hiermee op een eerlijke, open en duidelijke manier wat zijn gedrag voor je betekent en wat je gevoelens daarbij zijn.

De opbouw van een ik-boodschap: 

1. Benoem het gedrag van de ander zonder daar een waardeoordeel over uit te spreken;
2. Benoem het gevoel dat dit bij je oproept;
3. Benoem de reden voor je gevoel.

Voorbeeld:

1. ‘Je komt geregeld te laat op de werkbesprekingen’
2. ‘Dat irriteert me’
3. ‘Omdat we dan met zijn vieren voor niets zitten te wachten’

Voorbeeld:

1. ‘Je praat steeds heel hard door de telefoon’
2. ‘Ik vind dat vervelend’
3. ‘Ik kan me daardoor niet concentreren’

Schema aanspreken en aangesproken worden

In onderstaand schema geef ik de 7 stappen weer die in een aanspraakgesprek aan de orde dienen te komen. 7 stappen voor degene die aanspreekt en 7 stappen voor degene die aangesproken wordt. Het credo hierbij is blijf oefenen! In trainingen gaf is deze stappen op een briefje aan de cursisten. Op een A5-je aan de voorkant aanspreken en aan de andere kant aangesproken. Tenslotte kun je soms aanspreken en soms aangesproken worden.

Woord vooraf: respectvol handelen is de stelregel

Voor mensen die aanspreken geldt het volgende.

Mensen die worden aangesproken, reageren soms heel defensief: ze gaan zich meteen verdedigen, ze ontkennen, ze wijzen naar anderen of ze lopen gewoon weg. Dat is allemaal niet nodig, mits de aanspreker de hoofdregel in acht neemt: behandel de ander met respect en laat hem in zijn waarde. Stel je open en eerlijk op, luister en geef je collega de ruimte om fouten toe te geven en excuses aan te bieden. Spreek niet op verwijtende toon. Zorg ervoor dat het een open gesprek blijft waarin je niet jouw wil wilt opleggen. Respect is geen garantie voor succes. Je collega kan nog steeds boos worden of weglopen. Maar de kans op een succesvol gesprek wordt veel groter. En je collega heeft dan eigenlijk ook geen goede redenen om zich defensief op te stellen. Respect is geen trucje en ook geen stap in het gesprek. Het gesprek begint en eindigt met respect en het moet voortdurend aanwezig zijn. Bij iedere stap, bij iedere uiting. Respect gaat daarom vooraf aan het gesprek. Als je denkt dat je geen respect voor je collega kunt opbrengen, heb je een heel ander probleem. Dat probleem laat zich niet oplossen met een aanspreekgesprek.

Voor mensen die aangesproken worden geldt het volgende.

Mensen die worden aangesproken, reageren soms heel defensief: ze gaan zichzelf meteen verdedigen, ze ontkennen, ze wijzen naar anderen of lopen gewoon weg. Dat is helemaal niet nodig. Ga ervan uit dat de collega die jou aanspreekt dit ook moeilijk vindt. En dat hij de hoofdregel kent: respect. Dat betekent dat hij je niet wil veroordelen, maar dat hij je iets wil vertellen waar je waarschijnlijk iets van kunt leren. Stel je daarom open en eerlijk op, luister goed en vraag door als je iets niet begrijpt. Emoties zijn zeker niet verboden, maar laat je er niet door leiden: benoem ze en geef je collega de ruimte erop te reageren. Voel je toch dat je ‘dichtslaat’, vraag je collega dan of jullie het gesprek op een ander moment kunnen voortzetten. Maak onderscheid tussen het onderwerp waarop je wordt aangesproken en de manier waarop je wordt aangesproken.

7 stappen bij Aanspreken
Stap 1. Benoem het doel van het gesprek
Stap 2. Beschrijf de waarneming
Stap 3. Vertel welk effect het gedrag heeft op jezelf door middel van de ik-boodschap (zie hierboven)
Stap 4. Geef de ander ruimte om te reageren en controleer of de boodschap is overgekomen
Stap 5. Zoek samen naar alternatieven
Stap 6. Maak afspraken voor het vervolg
Stap 7. Bedank je collega

7 stappen bij Aangesproken worden
Stap 1. Accepteer het doel van het gesprek
Stap 2. Luister aandachtig
Stap 3. Probeer de ander te begrijpen en vraag door
Stap 4. Vat samen wat je hebt gehoord en hoe je de boodschap hebt begrepen
Stap 5. Vraag om suggesties of tips
Stap 6. Maak afspraken voor het vervolg
Stap 7. Bedank je collega

Tot zover
Nu staat niets meer in de weg om tot aanspreken over te gaan.
Mocht u nog vragen of opmerkingen hebben stel ze gerust via mijn mailadres integriteitinhetheuvelland@gmail.com

Waarom Aanspreken? Een kwestie van cultuur.

Waarom aanspreken? Een kwestie van cultuur.

In de ideale wereld zijn er geen problemen, doet iedereen wat hij moet doen en heeft  niemand last van een ander. Helaas, we leven niet in een ideale wereld. Soms heb je last van elkaar. Soms doen collega’s dingen die niet mogen, bewust of onbewust. Dan kun je je collega aanspreken. Vandaag staat daarom het onderwerp het hoe en waarom van aanspreken in dit blog centraal. 

Inleiding
Aanspreken is de meest directe manier om een collega te laten weten dat je graag zou willen dat hij zich anders gedraagt. Dat je last hebt van zijn gedrag. Of dat de organisatie, burgers of andere collega’s er last van hebben. Door elkaar aan te spreken kun je elkaar corrigeren, zodat het ongewenste gedrag ophoudt. Dat is in het belang van de medewerker(s), het team, de organisatie en uiteindelijk de burger c.q. de klant. Maar ook in het belang van een integere organisatie.

Wat is aanspreken?
Een collega aanspreken betekent dat je hem vertelt wat jij vindt van zijn gedrag, met als doel dit gedrag bij te sturen zodat hij zich in de toekomst anders gedraagt.

Veel mensen vinden aanspreken een vervelend woord dat alleen maar negatieve emoties oproept. Toch wil ik vastgehouden aan het woord aanspreken. In de eerste plaats omdat dit in veel gedragscodes over integriteit wordt genoemd. Daarnaast zijn er helemaal geen goede redenen om bij aanspreken alleen maar te denken aan negatieve en vervelende dingen. Aanspreken is namelijk een vaardigheid, die je kunt verbeteren door oefening en door toepassing in de praktijk. Wanneer je die vaardigheid onder de knie hebt, zul je vanzelf zien dat elkaar aanspreken helemaal niet vervelend hoeft te zijn.

Waarom is aanspreken belangrijk?
Door elkaar aan te spreken maak je elkaar duidelijk hoe een ander bepaald gedrag ziet. Je hoeft niet meer te raden waarom iemand doet wat hij doet, hij kan het je uitleggen. Aanspreken is daarmee ook de beste manier om als collega’s van elkaar te leren. Tegelijkertijd zorgt het voor een goede werkrelatie en een goede werksfeer.

Waarom is aanspreken lastig?
Aanspreken is niet gemakkelijk. Veel mensen zien elkaar aanspreken als een vorm van ruzie maken. Collega’s zijn van elkaar afhankelijk, morgen heb je elkaar weer nodig dus kun je beter geen ruzie maken. Aanspreken is nog lastiger wanneer die collega een hiërarchisch hogere positie bekleedt of heel erg populair is bij andere collega’s. Dan kan aanspreken zich als een boemerang tegen je keren. Medewerkers zijn bang dat ze worden neergezet als een bemoeial en betweter, als een moraalridder. Toch hoeft elkaar aanspreken niet gelijk te staan met een vorm van ruzie maken.

Aanspreken is soms lastig, maar gelukkig kun je aanspreken leren. Interessant is dat elkaar aanspreken  belangrijk is om de samenwerking te verbeteren, terwijl veel mensen bang zijn dat elkaar aanspreken de goede samenwerking juist in de weg staat. Het ingewikkelde van aanspreken is dus dat de reden om elkaar aan te spreken (we moeten met elkaar samenwerken) precies ook de reden is waarom aanspreken zo moeilijk is (we moeten met elkaar samenwerken). Zijn al die angsten terecht? Misschien wel.

Natuurlijk is het lastig om een collega aan te spreken, zeker als dat ook nog iemand is die hoger is in rang. Natuurlijk is het niet leuk om een conflict met iemand te hebben. Maar dat hoeft ook helemaal niet. De kunst is om elkaar op een goede manier aan te spreken. En om op een goede manier te reageren als een collega jou aanspreekt.

Zolang je collega’s aanspreekt op volstrekt normale afspraken, normen en regels, is er niets aan de hand. Aanspreken is ook niet hetzelfde als iemand anders jouw wil opleggen. Wanneer je een collega aanspreekt dan doe je een verzoek om zijn gedrag te veranderen.

Wel over spreken maar niet toepassen*
Of medewerkers elkaar aanspreken hangt onder andere af van of ze nut en noodzaak inzien van elkaar aanspreken, of ze weten hoe ze elkaar moeten aanspreken en of de leiding het aanspreken aanmoedigt en beloont. Veel wordt gesproken over aanspreken, maar we doen het bijna nooit. We vinden dat het nodig is, om te leren, onze doelen te realiseren en de werksfeer goed te houden. Goed aanspreken is lastiger omdat het niet zit in wat we doen, het zit in hoe we er over denken. Aanspreken gaat niet alleen over kritiek geven, maar ook over kleur bekennen. Het gaat over tolerantie én grenzen stellen, over aanspreken én aanspreekbaar zijn. Aanspreken is daarbij een essentieel onderdeel van een integere organisatie.

Wat zijn de voordelen van aanspreken*
Anderen hebben jouw spiegel nodig om in hun dode hoek te kijken. De collectieve lat gaat weer omhoog, de veiligheid op de werkvloer neemt toe en het team wordt eindelijk één team. Er is minder kans op een burnout en vooral: je kunt jezelf in de spiegel blijven aankijken. Als we elkaar vaker aanspreken kunnen we productiever zijn, meer omzet realiseren, meer kosten besparen en het verloop en verzuim wordt teruggedrongen. Met wel meer dan 10%. Investeren in aanspreken leidt niet alleen tot een betere, integere organisatie en samenwerking, maar levert dus ook geld op.

Rol management
Een organisatie kan in een gedragscode vermelden dat elkaar aanspreken belangrijk is. Dan is het wel zo eerlijk dat het management de medewerkers daar ook bij helpt. Een belangrijke verantwoordelijkheid van het management is het versterken van het zelfcorrigerend vermogen van de organisatie. Een manager kan immers niet alles zien. Hij moet dat niet eens willen. Ook kennen de verschillende vormen van toezicht hiaten: geen enkel systeem is perfect. Het is daarom raadzaam erin te investeren dat de medewerkers elkaar aanspreken en een misstand zo nodig melden.

Randvoorwaarden die een aanspreekcultuur mogelijk maken en bevorderen:
De waarden en normen van de organisatie zijn duidelijk. Het management geeft het goede voorbeeld door medewerkers op de juiste manier aan te spreken. De medewerkers worden aangemoedigd het management aan te spreken wanneer daar aanleiding voor is. Duidelijk wordt gemaakt dat alle medewerkers gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de integriteit van de organisatie. Aan wordt gegeven dat bij ongewenst gedrag elkaar aanspreken de eerste stap is. De medewerkers worden getraind in aanspreek-vaardigheden. Medewerkers die in de problemen komen doordat ze te goeder trouw een collega hebben aangesproken worden ondersteund. Er is een duidelijke procedure om misstanden te melden. Een aanspreekcultuur is ingebed en wordt ondersteund door een breed en samenhangend integriteitsbeleid, zoals heldere kaders, richtlijnen en structuren waarin het elkaar aanspreken mogelijk wordt gemaakt. Ook in het personeelsbeleid moet het aanspreken een belangrijke plaats krijgen. Door er tijdens de werving- en selectieprocedure op te wijzen en het te benadrukken tijdens het  introductieprogramma. Daarnaast dient  dit aan de orde gesteld te worden in functionerings- voortgangs- en beoordelingsgesprekken. Maar ook bij exitgesprekken is dit zinvol.

*alinea’s zijn ontleend aan het boek “Aanspreken? Gewoon doen!” van Gytha Heins.

Aanspreken niet mogelijk
Er kunnen zich situaties voordoen waarin medewerkers geen of onvoldoende gehoor vinden bij collega’s en management of geen vertrouwen hebben in deze gesprekspartners. Voor die situaties moeten mensen de vertrouwenspersoon integriteit kunnen vinden en in het ergste geval beschermd als klokkenluider kunnen optreden. Dat moet als een laatste redmiddel worden gezien door beide partijen. Alleen al het feit dat iemand als klokkenluider kan optreden moet beide partijen er van overtuigen dat men er gezamenlijk uit moet komen: in het belang van de gemeenschap of de organisatie.

Tot slot
Dit blog is een pleidooi om tot een aanspreekcultuur over te gaan en is een aanvulling op de meer praktische handleiding in mijn eerdere blog. Voor vragen of opmerkingen kunt u terecht bij: integriteitinhetheuvelland@gmail.com

Integriteit in de dagelijkse (beroeps-)praktijk

Integriteit in de praktijk van alledag.

Woord vooraf.
Vandaag behandel ik in dit blog hoe je nu omgaat met integriteit in de (beroeps)praktijk.
Passages in dit blog zijn ontleend aan een boek van Edgar Karssing met de titel “integriteit in de beroepspraktijk”. Dit boek heb ik in een eerder blog beknopt als boekbespreking aangeprezen. Omdat het boek niet meer in de handel is, kies ik er nu voor mijn blog te larderen met passages uit dat boek. Overigens is Edgar nog steeds actief in de (sociale) media. Hij is Hoogleraar Filosofie, Beroepsethiek en Integriteitsmanagement bij de Nijenrode Business Universiteit.

Ik begeef me met deze blog op het kruispunt van theorie en praktijk.

Wat is integriteit en wat is het doel van integriteit?
Integriteit is een manier van (samen-)leven. Het huis van de Integriteit bevat vele kamers. Maar uiteindelijk beslaat integriteit twee perspectieven: het maatschappelijke en het persoonlijk perspectief. Met het brede begrip integriteit wordt een ambtenaar of bestuurder uitgenodigd zichzelf de vraag te stellen doe ik mijn werk goed? We hebben dan te maken met rechtvaardigheidsgronden en zorgvuldigheidseisen.

Wat is een goede houding? : betrouwbaarheid (vanuit maatschappelijk perspectief).
A. Standvastigheid: rug recht houden.
Exemplarische voorbeelden van integere mensen,  zoals Socrates, Galilei, Luther, Ghandi, King en Mandela zijn mensen die hun rug recht hielden bij grote tegenspoed.
B. Vertrouwen: in het belang van de rechtstaat en democratie.
Oud PvdA-minister Dales heeft nadrukkelijk aandacht gevraagd voor integriteit bij de overheid. Zij gebruikte het begrip  vertrouwen om het belang van integriteit te onderbouwen. Van haar is het credo: een beetje integer bestaat niet. Zonder vertrouwen geen democratie.
C. Moreel handelen.
Er zijn morele normen, juridische normen en sociale normen die in acht moeten worden genomen
D. Afleggen van verantwoordelijkheid over het handelen of niet-handelen.

Wat is de zorg voor de eigen integriteit?: morele zelfsturing (vanuit persoonlijk perspectief)
Daarbij is de vraag welke richtsnoeren reflecteren op en leven naar de eigen opvattingen en morele overtuigingen.
A. Identificeren
De beroepsbeoefenaar herkent en erkent de verantwoordelijkheid. Hij of zij identificeert zich met de verantwoordelijkheid die men heeft en de morele overtuiging en handeling.
B. Balanceren
Integere beroepsbeoefenaren zoeken een evenwichtige balans tussen soms conflicterende rollen, morele overtuigingen en verantwoordelijkheden.
C. Beschermen
Het gaat hierbij om het beschermen van het morele zelfbeeld tegen ongewenste inbreuken.

Integriteitsbeleid
Het integriteitsbeleid bestaat uit instrumenten en maatregelen om een verantwoorde beroepsuitoefening te bevorderen. Er zijn vijf dimensies om het integriteitsbeleid te typeren:
A. Het beleid moet geïntegreerd zijn in alle activiteiten en geniet brede ondersteuning.
B. Er moeten voldoende instrumenten zijn waarmee het beleid vorm wordt gegeven.
C. het begrip integriteit moet zowel gaan om machtsmisbruik als om machtsgebruik
D. Het beleid moet effectief zijn: wat zijn de resultaten van het beleid. Onderzoek daarna wordt vaak vergeten.
E. Het beleid moet staan voor betrouwbaarheid door middel van beheersing en controle aan de ene kant en morele zelfsturing aan de andere kant. Perspectief maatschappij en individu. (Zie boven).

Kanttekeningen bij Integriteit.
Integere beroepsbeoefenaars zijn moreel feilbaar. Met integriteit worden bovengenoemde richtsnoeren verwoord voor denken, voelen en doen. Men is niet feilbaar, omdat dan het onmenselijke wordt verwacht. Fouten maken is menselijk, morele fouten maken is net zo menselijk.

Integere beroepsbeoefenaren proberen wel fouten te voorkomen. Men moet dus serieus nadenken over wat in een bepaalde situatie gepast is. Dat kan door zelfonderzoek, maar het kan ook dmv collegiaal overleg/moreel beraad. Een beslissing is na rijp beraad met collega’s breder, rijper, dieper en beter verdedigbaar.

Tot slot/verantwoording.
Tot slot van dit blog de mededeling dat vele passages in dit blog (in aangepaste vorm) hun basis vinden in het boek “Integriteit in de beroepspraktijk” van Edgar Karssing. Normaalgesproken zou ik daarover een boekbespreking in een blog opnemen. Dat kan nu niet meer omdat het boek niet meer te koop is. Vandaar dit blog met een wat uitgebreide maar summiere beschrijving van hetgeen Edgar eerder in 2006 heeft opgeschreven. Niet alles heb ik behandeld omdat een blog  zijn beperkingen heeft. Schrijven is schrapen en alleen een beperkte samenvatting is voor een blog geschikt.

Nog meer weten over integriteit? Zie daarvoor eerdere blogs op mijn website www.integerheuvelland.nl
Daar kunt u ook door middel van het contactformulier uw vragen of opmerkingen plaatsen.