Aanspreken een kwestie van cultuur: ook in de Tweede Kamer door een kamervoorzitter.
Inleiding
Recent onderzoek naar de integriteit van de oud-Tweede Kamervoorzitter Arib (Pvda) heeft uitgewezen dat zij een 9-tal medewerkers van de ambtelijke ondersteuning van de kamer aansprak met stemverheffing bij tegenspraak. De vraag is of dit niet-integer gedrag is.
Veilige werkplek op basis van goed werkgeverschap en grensoverschrijdend gedrag.
Allereerst mijn stelling dat er altijd een veilige werkplek moet zijn. Dat zijn regels op grond van goed werkgeverschap. Daarnaast kennen we natuurlijk regels van fatsoen. Het kan zijn dat de waan van de dag leidt tot een benadering die daar verre van staat. De vraag is of hier grensoverschrijdend gedrag aan de orde was.
Het met stemverheffing benaderen van medewerkers is geen grensoverschrijdend gedrag.
Grensoverschrijdend gedrag is gedrag waarbij de persoonlijke grenzen van een ander wordt overschreden. Dit kan verschillende vormen aannemen, zoals fysieke aanrakingen zonder toestemming, seksuele intimidatie, verbaal geweld, stalking, discriminatie, pesten, bedreiging en geweld.
Al hebben we te maken met niet- grensoverschrijdend gedrag, de medewerker kan dit wel zo beleven. Zoals ik eerder in mijn blog over tegenmacht heb gesteld (minister van onderwijs, de voorzitter van de Eerste Kamer en de Commissaris van de Koning in Gelderland) dienen dergelijke gedragingen richting personeel via tegenmacht te worden voorkomen en bespreekbaar gemaakt te worden. En daar hoort ook bij dat je zorgvuldig om gaat met het goud in de organisatie: je medewerkers. Kwetsbaar opstellen van de voorzitter van de Tweede Kamer, het is niet iedereen gegeven, hoort daar ook bij :een cultuur van goed zorgvuldig aanspreken Zie daarvoor mijn eerdere blog over aanspreken en tegenspreken.
Nu terug naar mijn vraag. Is er sprake van grensoverschrijdend gedrag, een niet-veilige werkomgeving en daardoor van niet -integer handelen?
Wat is integriteit?
Integriteit gaat niet alleen over: ‘je hebt de regels geschonden of niet’.
Integriteit gaat ook over gewenst gedrag en omgangsvormen – gezamenlijk zorgen voor een sociaal veilig werkklimaat. Op basis van wat nu naar buiten is gekomen kunnen we gevoeglijk aannemen dat de omgangsvormen van mevrouw Arib niet helemaal voldoen aan het criterium gewenste omgangsvormen van de medewerkers. Het heeft hen pijn gedaan en dat laat zijn sporen na.
Lange tijd werd de nadruk gelegd op de vraag of je tegen de regels had gehandeld of niet – zeg maar de ‘harde’ kant van het begrip integriteit. De laatste jaren zijn we meer aandacht gaan geven aan de ‘zachte’ kant van integriteit: hoe gaan we met elkaar om en wat vinden we daarin wel en niet acceptabel.
Dan gaat het om meer dan medewerkers met stemverheffing benaderen. Als we dat al als niet-integer handelen zouden betitelen dan spreken we meer over integritisme: De neiging om de grenzen van wat we onder integriteit verstaan te veel op te rekken. Als iemand fouten maakt, heeft dat niet meteen met zijn integriteit te maken. Bij integriteit gaat het om de kern van de vraag of je daden moreel deugen of niet.
Conclusie
Het gedrag (met stemverheffing spreken) is af te keuren, maar is geen grensoverschrijdend gedrag en kan daarom niet als niet-integer worden gekwalificeerd.
Aan scholing op het gebied van aanspreken en tegenspreken lijkt echter in de casus te hebben ontbroken. Uit het onderzoek zou dat de belangrijkste conclusie en aansporing moeten zijn. Onder het motto “zo doen we dat hier (niet)”.
Ook zou de vraag kunnen worden gesteld hoe je omgaat met anonieme brieven bij vermeende klachten en de zorgvuldigheid richting personen die het onderwerp van onderzoek zijn. En u weet niet-zorgvuldig is niet-integer.
Integriteit ontstaat waar openheid en een open vizier de regel is. Dan gaat het nog niet vanzelf.
Integriteit is nooit van zelfsprekend. Wijziging van de cultuur in de organisatie is noodzakelijk. Mensen moeten getraind worden in integriteit. Ook moeten we mensen, al dan niet publiekelijk, bij de les houden. Aanspreken en tegenmacht organiseren hoort daar dus ook bij. Naast regelgeving, functionarissen in de organisatie, (integriteitfunctionaris en meldpunt/vertrouwenspersoon integriteit). Ook een klokkenluidersregeling behoort tot deze toolbox.
Ook het opnemen van het onderwerp integriteit in de planning-en controlcyclus (paragraaf integriteit bij begroting, tussentijdse rapportages en jaarrekening/jaarverslag) biedt de gewenste openheid en de (interne) controletaak van de gemeenteraad of provinciale staten van de provincie. Daarbij is reeds jaren de burgemeester c.q. de commissaris van de koning/de gouverneur hoeder van de integriteit in deze organisaties.
Een goede raad of goede staten roept hen (liefst binnen de procedures en niet bij een vermoedelijk probleem) ter verantwoording. In het belang van de democratie.
Meer weten over integriteit? Bezoek dan mijn website www.integerheuvelland.nl
Blog Tegenspraak/tegenmacht
Vandaag behandel ik in dit blog het organiseren van tegenspraak in de organisatie, in het kader van tegenmacht. Dit item was eerder actueel vanwege de omgangsvormen van de opgestapte VVD-minister van onderwijs en de voorzitter van de Eerste kamer (overigens ook een VVD-er). Nu ligt o.a. de Commissaris van de Koning in de provincie Gelderland (overigens een CDA-er)onder vuur. Er zou een angstcultuur heersen in het provinciehuis. De CDK herkent zich niet in deze aantijging. Hij vindt zich een man met visie die hij ook uitdraagt.
Tegenspraak: nuttig en noodzakelijk bij “mensen met visie”.
Als je gaat voor een visie wil dat nog niet zeggen dat je die visie er door drukt.
Op zijn minst laat je nu een onafhankelijk onderzoek doen naar de aantijgingen.
Medewerkers hebben de plicht tegen te spreken
Van ambtenaren wordt verwacht dat zij loyaal zijn aan de bestuurder. Het bieden van tegenspel, mits dat binnenskamers gebeurt, hoort daar naar mijn mening bij. Ambtenaren hebben namelijk de plicht de bestuurder tegen te spreken, als zij denken dat een beslissing niet-integer is of desastreus zal uitpakken. Ik verwijs ook naar mijn eerdere blog die gaat over een integer beleidsadvies. Maar ook al roepen bestuurders nog zo hard dat ze niet omringd willen worden door jaknikkers, in de praktijk kan het bieden van tegenspraak lastig zijn. Omdat de ontvanger er niet op zit te wachten, ook omdat er “horken” aan het bewind kunnen zijn, ofwel omdat de informatie die de ambtenaar verstrekt vervelend nieuws bevat, ofwel omdat je niet zeker bent van je zaak. Wat tegenspreken spannend maakt zijn de machtsverhoudingen: de persoon die je tegenspreekt is tegelijk degene die jou kan maken en breken. Tegenspraak geven is belangrijk voor het functioneren van een organisatie.
Of dat nu een gemeente, ministerie, of een provincie Gelderland is. Of dat nu gebeurt in de hoogste regionen of op de werkvloer. Medewerkers moeten zich vrij voelen om tegen te spreken en – niet onbelangrijk – de ontvangers van tegenspraak moeten daar ook voor openstaan. Tegenspreken gaat niet vanzelf. Het is iets wat je moet leren en vooral veel moet oefenen. Maar het belangrijkste is dat tegenspreken even normaal wordt als ja-knikken.
Soms is het als bestuurder of manager lastig omgaan met een medewerker die tegenstribbelt. Met een ambtenaar die gemotiveerd tegenstribbelt zou je eerder blij moeten zijn. Een georganiseerde tegenspraak leert bestuurders, managers en andere medewerkers namelijk een debat te voeren. Argumenteren en uitleggen waarom men iets vindt. En het leren omgaan met contra-argumenten alsmede respect voor afwijkende opvattingen. Weliswaar een grondbeginsel in een vrije democratie, maar niet altijd gerespecteerd binnen (bestuurlijke) organisaties. Bij sommige gebeurtenissen in de recente historie is tegenspraak veronachtzaamd. Niet voor niets is bij de Nederlandse Bank tegenspraak ingevoerd. Managers bij banken, woningcorporaties en overheidsorganisaties verzamelden alleen maar jaknikkers om zich heen waardoor reflectie en een kritisch blik op hun (politieke) inzichten en voornemens bij voorbaat uitgesloten was.
Tegenspraak in de tool box van de bestuurder of manager
Zonder rekening te houden met deskundige en gemotiveerde tegenspraak kan dat tot catastrofes leiden. Het is daarom alleszins de moeite waard om tegenspraak te organiseren en aan te moedigen. Een uitstekende bestuurder of manager kan nooit succesvol zijn als niet een paar talenten hem behoeden voor fouten. Door hem regelmatig bij de les te houden. Wel lastig, maar o zo nuttig. Hij organiseert zelf die tegenspraak door kritische mensen om zich heen te verzamelen die niet op een hun mondje zijn gevallen.
En zorg ervoor dat dit een onderdeel is van de organisatiecultuur en het aanstellingsbeleid. Tegenspraak mag van jongs af aan daarom niet ontbreken in de tool box van de bestuurder of manager. Hij moet dus open staan voor deze adviezen en goed afwegen wat hij wil en of hij zijn eerder (vooringenomen) standpunt al dan niet laat varen. Met tegenspraak wordt de kwaliteit van de besluitvorming in organisaties verbeterd. Dat voorkomt wellicht imagoschade, belangenverstrengeling en het aftreden van bestuurders en ambtenaren, waar de burger uiteindelijk voor opdraait.
Ik kom na bovenstaande beschouwingen tot de volgende voordelen en nadelen van tegenspraak en de randvoorwaarden bij tegenspraak die zijn ontleend aan het boek “Tegenspraak: hoe je beter wordt van dwarsliggers” van Peter van Lonkhuyzen.
Wat zijn de voordelen van tegenspraak
De werkverhoudingen en de cultuur verbeteren. Er is meer draagvlak voor besluiten. Blunders worden voorkomen waardoor de kwaliteit van de besluiten verbetert. Tegenspraak geeft een kritische blik op de voorstellen: het houdt je dus scherp. Er is een betere motivatie. Door open te staan voor kritiek wordt je er beter van. De communicatieve vaardigheden van de manager kunnen verbeteren. Kan bevestiging van en zekerheid over besluiten opleveren. Geeft veiligheid als meer mensen over de zaak hebben meegedacht. Leidt tot meer werktevredenheid en meer aantrekkingskracht als werkgever.
Naast voordelen zijn er ook nadelen
Vraagt een investering in tijd en energie. Kan de processen verstoren. Wordt als weerstand gezien. Als je al een eind op weg bent dan is tegenspraak lastig als daardoor andere keuzes moeten worden gemaakt. Creëert verwachting dat het personeel altijd mee mag praten en beslissen en op de stoel van de baas kan zitten.
Er gelden randvoorwaarden bij tegenspraak
De manager of bestuurder dient zich kwetsbaar op te stellen. De manager of bestuurder moet een sfeer creëren waarin medewerkers hun zegje durven te doen. Anderen moeten leren hun mond open te trekken: training en permanente scholing is gewenst. Hierbij mag kennis en toepassing van de roos van Leary, een methode om invloed uit te oefenen, niet ontbreken. De stelregel is dat je tegenspraak moet geven; je wordt er op afgerekend als je dat niet doet. Je moet afspraken maken als je het niet eens wordt. Er is openheid over relevante onderwerpen en iedereen mag zijn zegje doen. Je moet gefundeerde vragen stellen, om ervoor te zorgen dat iemand een open blik houdt. Het moet verankerd zijn in de afdelingsagenda, in een ritme waarvan niet afgeweken wordt. Het proces moet apart worden belegd waardoor deelnemers weten dat er een bijzondere situatie bestaat. Tijdens deze aparte sessie, buiten het regulier werkoverleg, mogen daardoor onbelemmerd, maar met respect, op- of aanmerkingen worden gemaakt.
Boekbespreking “Morele dilemma’s in de Boardroom”.
Inhoud: Moeilijke keuzes voor bestuurders en commissarissen
Schrijver Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers
Uitgeverij Mediawerf
ISBN-nummer 9789083296364
Inleiding
Vandaag een blog over een boek dat in het kader van integriteit, niet mag ontbreken in de integriteitsbibliotheek van (gemeente) bestuurders, provinciebestuurders, ministers, (integriteits)managers, toezichthouders, (leden) van de ondernemingsraden en overige medewerkers van een (overheids-)organisatie die willen bijdragen aan een integere organisatie.
Een woord vooraf
In een boekbespreking kan ik alleen met een beknopte inhoudsopgave volstaan en de meest zinvolle conclusies verwoorden. Het doel van dit blog is immers om de lezer te stimuleren om het boek ter hand te nemen voor nog meer interessante feiten.
Beknopte beschrijving van het boeki
Bij een moreel dilemma kunnen morele normen en belangen met elkaar in conflict komen. Bestuurders en commissarissen moeten daarbij dan ook vaak moeilijke keuzes maken.
Dit boek beschrijft morele oordeelsvorming en morele identiteit. De in het boek gehanteerde handvatten kunnen behulpzaam zijn bij morele dilemma’s in het bestuur van de organisatie. De auteur beschrijft in waargebeurde casussen de soms tegenstrijdige overwegingen die bestuurders en commissarissen bij zo’n moreel dilemma hebben. Het levert boeiende moresprudentie op: verwijzingen naar het gebruik van morele overwegingen of normen bij het nemen van beslissingen bij morele dilemma’s.
De grofmazige inhoud van het boek
- Morele identiteit en morele oordeelsvorming
Waaronder naar de letter van de wet of de geest van de wet (RA voorbeeld toeslagenschandaal).
- Morele oordeelsvorming en corporate governance.
- Handvatten bij morele oordeelsvorming.
- Moresprudentie: elf voorbeelden uit de praktijk.
Waaronder het betalen van losgeld aan hackers door de Universiteit van Maastricht.
- Onderzoek onder commissarissen naar morele oordeelsvorming
De waarde van het boek
De waarde van het boek is dat het de schrijver een goed inkijkje geeft in de keuzes tussen goed en fout en met name goed en goed. Ook de wijze van totstandkoming van keuzes komt aan de orde. Ondanks dat veelvuldig het begrip boardroom in het boek passeert (wat slaat op de private sector) kan het boek ook gebruikt worden in het publieke domein.
Conclusie
Het boek is niet altijd toegankelijk geschreven. Mensen die geïnteresseerd zijn in het moreel besturen van organisaties kan ik dit boek echter van harte aanbevelen. Ze is een waardevolle en niet te negeren vraagbaak over morele oordeelsvorming voor bestuurders en commissarissen.
Ondanks de mindere toegankelijkheid (het is geen boek voor anders opgeleide) is mijn eindoordeel: een 8. 3 sterren.
Wilt u de tekst van mijn eerdere blog nog eens teruglezen? Al mijn blogs vindt u op www.integerheuvelland.nl. Wilt u de tekst via mail toegezonden krijgen of wilt u vragen of opmerkingen stellen, mijn mail-adres is integriteitinhetheuvelland@gmail.com
De schrijver is financieel-econoom en arbeids- en organisatiepsycholoog en hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg.
Een integer beleidsadvies
Vandaag is het onderwerp het integer handelen bij een beleidsadvies. Het maakt daarbij overigens niet uit of het gaat om een provincie, een gemeente of het rijk. Vandaar dat ik hierbij mijn advies/spoorboekje voor de totstandkoming van een integer advies presenteer onder het motto: Schrijft u ook altijd (alleen) op wat de bestuurder ervan vindt?
Bijna dagelijks worden door beleidsambtenaren adviezen geschreven. Waaraan voldoet een goed, integer en integraal advies en welke stappen moeten worden doorlopen?
Hieronder mijn spoorboekje voor een integraal integer beleidsadvies.
Een advies beschrijft:
- de aanleiding tot het advies;
- het onderwerp van een advies;
- de keuzes die kunnen worden gemaakt waarbij aan de orde is:
– de beleidsvrijheid op basis van de formele wetgeving;
– de beleidsvrijheid op basis van het collegeprogramma;
– de theoretische mogelijkheden en de praktische mogelijkheden;
- diverse overwegingen van ambtelijk en bestuurlijke aard;
- het uiteindelijke advies.
- In het advies dienen twee opvattingen neer te worden gelegd:
- de opvatting van de ambtenaar (gemotiveerd waarom);
- de opvatting van de wethouder/portefeuillehouder, tenzij de bestuurder de opvatting van de ambtenaar deelt. Wel dient dat dan zichtbaar te worden gemaakt in de nota. De opvatting van de bestuurder wordt niet van een ambtelijk commentaar voorzien. De bestuurder dient zich te kunnen herkennen in een deel van de afwegingen van verschillende standpunten die door de ambtenaar zijn geschetst.
- Ten aanzien van de vakinhoudelijke inbreng van andere afdelingen is er sprake van een integraal advies. De ambtenaar is budgethouder en daarmee verantwoordelijk voor de financiële aspecten, ook al heeft hij of zij overleg gepleegd met de afdeling financiën.
- Nadat de opvatting van de bestuurder in de nota is verwoord, zal het ambtelijk management geen enkele wijziging in het origineel meer aanbrengen.
- Indien de ambtenaar niet op een lijn zit met het ambtelijk management dan is het niet zo dat de opvatting van het management voor die van de ambtenaar gaat. De ambtenaar is wel verplicht om die opvattingen op te nemen in het advies maar zal uiteindelijk bij de afweging zijn eigen opvatting tot advies maken.
- De secretaris van het college is uitsluitend bevoegd om te besluiten of een nota wel of niet rijp is voor beraad in het college en wanneer daartoe het geëigende moment is. Hij zal iets terugleggen in de lijn indien hij vindt dat aan het stuk iets ontbreekt. Met andere woorden hij heeft een indirecte aanvullingsverantwoordelijkheid. Hij is niet bevoegd iets terug te leggen om te proberen een aantal zaken uit de nota te halen.
- Het is uiteindelijk de ambtenaar die aanvulling op zijn eigen stuk pleegt en dus zelf besluit of iets wel of niet in de nota wordt gewijzigd en pleegt vervolgens weer overleg met de bestuurder voor aanvullend commentaar op zijn al dan niet gewijzigde nota. Dat voorkomt “oude jongens krentenbrood” in de top tussen management en bestuur. Daarnaast motiveert het ook ambtenaren om deugdelijke adviezen op te stellen en geeft het iets aan over de mate waarin ambtenaren serieus worden genomen. Niet de plaats in de organisatie is belangrijk voor het advies maar de brede integere afweging binnen een brede context. Dat past ook prima in een platte gemeentelijke organisatie. Daarbij is de rol van het management een coachende in plaats van een vakinhoudelijke.
- Als het advies aan de orde is in het college, omdat er kennelijk niet op voorhand overeenstemming is (” op bespreken gezet”) wordt het advies besproken en zo mogelijk/zo nodig wordt besloten af te wijken van het ambtelijk advies. Daarvan wordt melding gemaakt in de B&W-notulen door de secretaris, waarbij wordt ingegaan op het waarom van het contrair gaan. Er wordt ondershands dus geen geagendeerd advies veranderd naar de opvatting van een lid van het college of leden van het college: ook onwelgevallige adviezen worden geagendeerd en daarop wordt een besluit genomen: democratie is niet voor bange mensen en transparantie voorkomt niet-integer gedrag.
- Als de besluitvorming van het college, naar het oordeel van de ambtenaar of een andere ambtenaar, de toets der kritiek niet kan doorstaan (in strijd met het recht of integer handelen) dan is hij of zij verplicht daarvan terstond rechtstreeks melding te doen bij de commissaris of de burgemeester als integraal coördinator van het bestuurlijk proces en als hoeder van de integriteit. Dit verplicht actief optreden komt in de plaats van de klokkenluidersregeling, in het belang van de lokale democratie.
- De procedure wordt gevoerd in samenspraak en met steun van de integriteitsfunctionaris. In plaats van bescherming van de klokkenluider aan de achterkant komt er een verplichte meldingsprocedure aan de voorkant. Niet melden is een plichtverzuim. Dat past binnen het organiseren van tegenspraak en het elkaar aanspreken vanwege vermeende integriteitsschendingen.
- Loyaliteit gaat niet boven integriteit. Integriteit vraagt wel zorgvuldigheid. Dat betekent dat na besluitvorming, al dan niet via twee instanties en na tussenkomst van de integriteitsprocedure, de bestuurlijke processen zo worden doorlopen als ze zijn afgesproken. Dat betekent dat in het proces de ambtena(a)r(en) daar reageren waar ze (hadden) moeten reageren.
- Daar waar het bestuurlijk traject wordt doorlopen wordt integer gehandeld. Ambtenaren geven slechts op verzoek van statenleden of raadsleden feitelijke informatie waarbij de (voorlopige) standpunten van het college worden gerespecteerd. Daar wordt dus niet meer ingegaan op andere mogelijkheden. Dat is des politieks om daar op dat moment wel of niet iets van te vinden. De ambtenaar verduidelijkt hooguit verschillende mogelijkheden, waarbij het standpunt van het college wordt verdedigd. Op dat moment gaat loyaliteit boven alles. Het college en ambtenaren spreken na finale afweging in het college, dus na eventuele heroverweging, met één mond. Via de pers wordt dat ook gedaan waarbij een persoonlijke opvatting van een individueel ambtenaar nooit naar buiten zal worden gebracht. Alleen de opvatting van het college is dan nog van belang.
- Verdere besluitvorming zet zich voort door middel van een voorstel aan provinciale staten of gemeenteraad. Bij de stukken wordt gevoegd het integrale eerdere advies met verschillende opvattingen. Dat betekent dat de staten of de raad bij de ter inzage gelegde stukken kennis kan nemen van de ambtelijke nota.
- In het bestuursvoorstel zijn alternatieven opgenomen. Een alternatief is niet het niet besluiten tot a, maar een alternatief is te besluiten tot b , waarbij wordt vermeld waarom het college de staten of de gemeenteraad adviseert daartoe niet over te gaan.
- In ieder raadsvoorstel staan de alternatieven uit het eerder uitgebrachte advies.
- Als er een aanvullend alternatief ingebracht wordt door de politiek middels een opvatting van een deel van de politiek in een staten- of raadscommissie, dan is de procedure met betrekking tot de totstandkoming van het gewijzigd raadsvoorstel gelijk aan die van de totstandkoming van het eerdere advies (vanaf punt 2 dus).
