Inleiding Aanspreken
In de ideale wereld zijn er geen problemen, doet iedereen wat hij moet doen en heeft niemand last van een ander. Helaas, we leven niet in een ideale wereld. Soms heb je last van elkaar. Soms doen collega’s dingen die niet mogen, bewust of onbewust. Dan kun je je collega aanspreken. Vandaag staat daarom het onderwerp Aanspreken in dit blog centraal.
Inleiding
Aanspreken is de meest directe manier om een collega te laten weten dat je graag zou willen dat hij zich anders gedraagt. Dat je last hebt van zijn gedrag. Of dat de organisatie, burgers of andere collega’s er last van hebben. Door elkaar aan te spreken kun je elkaar corrigeren, zodat het ongewenste gedrag ophoudt. Dat is in het belang van de medewerker(s), het team, de organisatie en uiteindelijk de burger c.q. de klant. Maar ook in het belang van een integere organisatie.
Wat is aanspreken?
Een collega aanspreken betekent dat je hem vertelt wat jij vindt van zijn gedrag, met als doel dit gedrag bij te sturen zodat hij zich in de toekomst anders gedraagt.
Veel mensen vinden aanspreken een vervelend woord dat alleen maar negatieve emoties oproept. Toch wil ik vastgehouden aan het woord aanspreken. In de eerste plaats omdat dit in veel gedragscodes over integriteit wordt genoemd. Daarnaast zijn er helemaal geen goede redenen om bij aanspreken alleen maar te denken aan negatieve en vervelende dingen. Aanspreken is namelijk een vaardigheid, die je kunt verbeteren door oefening en door toepassing in de praktijk. Wanneer je die vaardigheid onder de knie hebt, zul je vanzelf zien dat elkaar aanspreken helemaal niet vervelend hoeft te zijn.
Waarom is aanspreken belangrijk?
Door elkaar aan te spreken maak je elkaar duidelijk hoe een ander bepaald gedrag ziet. Je hoeft niet meer te raden waarom iemand doet wat hij doet, hij kan het je uitleggen. Aanspreken is daarmee ook de beste manier om als collega’s van elkaar te leren. Tegelijkertijd zorgt het voor een goede werkrelatie en een goede werksfeer.
Waarom is aanspreken lastig?
Aanspreken is niet gemakkelijk. Veel mensen zien elkaar aanspreken als een vorm van ruzie maken. Collega’s zijn van elkaar afhankelijk, morgen heb je elkaar weer nodig dus kun je beter geen ruzie maken. Aanspreken is nog lastiger wanneer die collega een hiërarchisch hogere positie bekleedt of heel erg populair is bij andere collega’s. Dan kan aanspreken zich als een boemerang tegen je keren. Medewerkers zijn bang dat ze worden neergezet als een bemoeial en betweter, als een moraalridder. Toch hoeft elkaar aanspreken niet gelijk te staan met een vorm van ruzie maken.
Aanspreken is soms lastig, maar gelukkig kun je aanspreken leren. Interessant is dat elkaar aanspreken belangrijk is om de samenwerking te verbeteren, terwijl veel mensen bang zijn dat elkaar aanspreken de goede samenwerking juist in de weg staat. Het ingewikkelde van aanspreken is dus dat de reden om elkaar aan te spreken (we moeten met elkaar samenwerken) precies ook de reden is waarom aanspreken zo moeilijk is (we moeten met elkaar samenwerken). Zijn al die angsten terecht? Misschien wel.
Natuurlijk is het lastig om een collega aan te spreken, zeker als dat ook nog iemand is die hoger is in rang. Natuurlijk is het niet leuk om een conflict met iemand te hebben. Maar dat hoeft ook helemaal niet. De kunst is om elkaar op een goede manier aan te spreken. En om op een goede manier te reageren als een collega jou aanspreekt.
Zolang je collega’s aanspreekt op volstrekt normale afspraken, normen en regels, is er niets aan de hand. Aanspreken is ook niet hetzelfde als iemand anders jouw wil opleggen. Wanneer je een collega aanspreekt dan doe je een verzoek om zijn gedrag te veranderen.
Wel over spreken maar niet toepassen*
Of medewerkers elkaar aanspreken hangt onder andere af van of ze nut en noodzaak inzien van elkaar aanspreken, of ze weten hoe ze elkaar moeten aanspreken en of de leiding het aanspreken aanmoedigt en beloont. Veel wordt gesproken over aanspreken, maar we doen het bijna nooit. We vinden dat het nodig is, om te leren, onze doelen te realiseren en de werksfeer goed te houden. Goed aanspreken is lastiger omdat het niet zit in wat we doen, het zit in hoe we er over denken. Aanspreken gaat niet alleen over kritiek geven, maar ook over kleur bekennen. Het gaat over tolerantie én grenzen stellen, over aanspreken én aanspreekbaar zijn. Aanspreken is daarbij een essentieel onderdeel van een integere organisatie.
Wat zijn de voordelen van aanspreken*
Anderen hebben jouw spiegel nodig om in hun dode hoek te kijken. De collectieve lat gaat weer omhoog, de veiligheid op de werkvloer neemt toe en het team wordt eindelijk één team. Er is minder kans op een burnout en vooral: je kunt jezelf in de spiegel blijven aankijken. Als we elkaar vaker aanspreken kunnen we productiever zijn, meer omzet realiseren, meer kosten besparen en het verloop en verzuim wordt teruggedrongen. Met wel meer dan 10%. Investeren in aanspreken leidt niet alleen tot een betere, integere organisatie en samenwerking, maar levert dus ook geld op.
Rol management
Een organisatie kan in een gedragscode vermelden dat elkaar aanspreken belangrijk is. Dan is het wel zo eerlijk dat het management de medewerkers daar ook bij helpt. Een belangrijke verantwoordelijkheid van het management is het versterken van het zelfcorrigerend vermogen van de organisatie. Een manager kan immers niet alles zien. Hij moet dat niet eens willen. Ook kennen de verschillende vormen van toezicht hiaten: geen enkel systeem is perfect. Het is daarom raadzaam erin te investeren dat de medewerkers elkaar aanspreken en een misstand zo nodig melden.
Randvoorwaarden die een aanspreekcultuur mogelijk maken en bevorderen:
De waarden en normen van de organisatie zijn duidelijk. Het management geeft het goede voorbeeld door medewerkers op de juiste manier aan te spreken. De medewerkers worden aangemoedigd het management aan te spreken wanneer daar aanleiding voor is. Duidelijk wordt gemaakt dat alle medewerkers gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de integriteit van de organisatie. Aan wordt gegeven dat bij ongewenst gedrag elkaar aanspreken de eerste stap is. De medewerkers worden getraind in aanspreek-vaardigheden. Medewerkers die in de problemen komen doordat ze te goeder trouw een collega hebben aangesproken worden ondersteund. Er is een duidelijke procedure om misstanden te melden. Een aanspreekcultuur is ingebed en wordt ondersteund door een breed en samenhangend integriteitsbeleid, zoals heldere kaders, richtlijnen en structuren waarin het elkaar aanspreken mogelijk wordt gemaakt. Ook in het personeelsbeleid moet het aanspreken een belangrijke plaats krijgen. Door er tijdens de werving- en selectieprocedure op te wijzen en het te benadrukken tijdens het introductieprogramma. Daarnaast dient dit aan de orde gesteld te worden in functionerings- voortgangs- en beoordelingsgesprekken. Maar ook bij exitgesprekken is dit zinvol.
*alinea’s zijn ontleend aan het boek “Aanspreken? Gewoon doen!” van Gytha Heins.
Aanspreken niet mogelijk
Er kunnen zich situaties voordoen waarin medewerkers geen of onvoldoende gehoor vinden bij collega’s en management of geen vertrouwen hebben in deze gesprekspartners. Voor die situaties moeten mensen de vertrouwenspersoon integriteit kunnen vinden en in het ergste geval beschermd als klokkenluider kunnen optreden. Dat moet als een laatste redmiddel worden gezien door beide partijen. Alleen al het feit dat iemand als klokkenluider kan optreden moet beide partijen er van overtuigen dat men er gezamenlijk uit moet komen: in het belang van de gemeenschap of de organisatie.
Tot slot
Dit blog is bedoeld als inleiding om tot aanspreken en een aanspreekcultuur over te gaan en om een integere organisatie te waarborgen.
Aanspreken kun je het beste doen door middel van de Ik-boodschap. En zeker niet via de jij-boodschap. Belangstellend naar die boodschappen? Kijk naar de blog van volgende week voor een uitleg van de ik- en jij boodschap bij aanspreken. Dan presenteer ik ook een beknopte procedure-handleiding voor zowel degene die aanspreekt als voor degene die aangesproken wordt. Voor vragen of opmerkingen kunt u terecht bij: integriteitinhetheuvelland@gmail.com
Twee dingen van Integriteit Limburg : Integriteit is geen spel maar er is wel een integriteitsspel.
“Integriteit is een groot woord voor iets dat eigenlijk redelijk eenvoudig is. Integer handelen houdt in dat je je functie adequaat en zorgvuldig uitoefent, met inachtneming van je verantwoordelijkheden en de geldende waarden en normen van goed ambtenaarschap en goed publiek bestuur”. Aldus de website van integriteitlimburg dat een initiatief is van de Werkgroep Integriteit Limburg. Die werkgroep bestaat uit het Waterschap Limburg, alle Limburgse gemeenten en de Provincie Limburg. Hiermee geven zij een beeld van het integriteitsbeleid in Limburg.
Maar er is meer. Ook als niet-Limburger staat er veel informatie op die beknopt lezenswaardig is voor een breed publiek. Ik neem de vrijheid hieronder een paar onderdelen van die website speciale aandacht te geven. Jammer genoeg heeft de website geen knoppen waarmee onderdelen op een betrekkelijk simpele manier via de sociale media kunnen worden gedeeld. Ik kies er daarom voor om dit wel te doen via mijn eigen website. Overigens kunt u ook zelf deze informatie op www.integerheuvelland.nl delen met uw achterban op de sociale media door middel van de knoppen in het blog.
De kleur blauw in dit blog geeft aan dat het om informatie gaat die afkomstig is van www.integriteitlimburg.nl en die ik u niet wilde onthouden.
Schijn van belangenverstrengeling
‘de schijn tegen’ is niet goed voor de geloofwaardigheid van de overheid. De verdenking van belangenverstrengeling hoeft niet waar te zijn om het vertrouwen in de overheid ernstig te beschadigen. Bijvoorbeeld omdat het heel lastig blijkt te zijn achteraf iets uit te kunnen leggen. Van iedereen met een publieke taak mag daarom worden verwacht alles te doen wat mogelijk en redelijk is om ook de schijn van belangenverstrengeling tegen te gaan. Dat beschermt niet alleen de geloofwaardigheid van het overheidsorgaan waar je voor werkt, maar ook jezelf tegen lastig te weerleggen beschuldigingen.
Je kunt de schijn van belangenverstrengeling bijvoorbeeld tegengaan door het niet behandelen van een kwestie van een naaste of bekende, door je te onthouden van de besluitvorming daarover of door je persoonlijk belang op de juiste plek openlijk te melden.
In veel zaken is het onderscheid tussen integer en niet-integer handelen heel helder. Iedereen zal het er over eens zijn dat je jouw invloed of positie bij de overheid niet mag gebruiken (lees: misbruiken) om jezelf, je familie, vrienden en bevriende bedrijven of instellingen te bevoordelen. Maar in de dagelijkse praktijk zijn er ook veel twijfelgevallen of dilemma’s. Kun je bijvoorbeeld wel of niet deelnemen aan een feest dat door een bedrijf wordt georganiseerd waar jouw organisatie zaken mee doet? Voor je netwerk is het mogelijk interessant, maar je kunt er ook door in een ongewenste, afhankelijke positie terechtkomen.
Heb je vragen, twijfels of sta je voor een dilemma?
Blijf er in ieder geval niet zelf mee rondlopen. Want ook het niet melden van een mogelijk ongewenste samenloop van belangen kan worden aangemerkt als een integriteitsschending. Bespreek een eventuele (schijn van) belangenverstrengeling daarom altijd met de voor jouw functie of rol aangewezen persoon. Wie dat is, kun je meestal opzoeken in de integriteitsregeling van jouw organisatie en vraag dit anders na bij je leidinggevende of de voorzitter van het orgaan waarvoor je werkt.
Uit: www.integriteitlimburg.nl
Serious game over integriteit
Er is een integriteits-game ‘Zuivere Koffie’ beschikbaar voor iedereen die werkzaam is in het publieke domein. In de app krijgt de gebruiker op speelse wijze lastige morele dilemma’s en keuzes voorgelegd in de fictieve gemeente Oranjelanden. Het doel van de zogeheten ‘serious game’ is het versterken van het integriteitsbesef van bestuurders en ambtenaren, werkzaam in het publieke domein.
Na het doorlopen van de game is de speler zich meer bewust van de geldende gedragscodes en hoe deze in de dagelijkse praktijk te hanteren. Ook kan de speler zich beter verplaatsen in de dilemma’s van anderen.
De speler kruipt bij het spelen van de game ‘Zuivere koffie’ in de huid van een bestuurder of ambtenaar in de fictieve gemeente Oranjelanden. Zo heeft wethouder Lars de Grave wél erg nauwe banden met een projectontwikkelaar, die in Oranjelanden de grootste zonneweide van Nederland wil realiseren. En wat doet beleidsmedewerker Rachida Demirci als ze na afloop van haar presentatie op een symposium een duur boek van een hoogleraar aangeboden krijgt? Kan burgemeester Henneman een nieuw appartement kopen in een nieuw complex waarvoor ze zich bestuurlijk heeft ingezet?
De modulair opgebouwde game bestaat uit drie minigames en vijf afzonderlijke thema-scenario’s: gedrag in de privésfeer, belangenverstrengeling, ongewenste omgangsvormen, gebruik van bedrijfsmiddelen en omgaan met informatie.
‘Zuivere koffie’ is voor iedereen via de appstore of de playstore gratis te downloaden, op elk mobile device. En is bedoeld voor zowel (adspirant) ambtenaren als (adspirant) bestuurders.
Nb: ook geïnteresseerden die niet tot de primaire doelgroep behoren kunnen het spel gratis downloaden (toevoeging RA)
Uit: www.integriteitlimburg.nl
Management en integriteit een twee-eenheid.
Inleiding
De eindverantwoordelijkheid voor het integriteitsbeleid ligt primair bij het management. Het management beschikt niet altijd over voldoende tijd, specifieke expertise op het gebied van integriteit en de noodzakelijke onafhankelijkheid om deze verantwoordelijkheid geheel zelfstandig invulling te kunnen geven. De belangrijkste bondgenoot van het management is daarom de integriteitsfunctionaris. Daarover meer in een afzonderlijk blog.
Het management is dus verantwoordelijk voor het voeren van integriteitsbeleid binnen de eigen (ambtelijke) organisatie. Het management vervult natuurlijk ook een voorbeeldfunctie. Managers zijn immers de belangrijkste cultuurdragers. Ook de wijze waarop het management over integriteit communiceert (de ‘tone at the top’) is bepalend voor het succes van het integriteitsbeleid.
Het kan voorkomen dat het management integriteit(sbeleid) niet voldoende prioriteit geeft of niet voldoende middelen beschikbaar stelt om aan dit beleid invulling en uitvoering te geven. Wellicht doordat het in de vooronderstelling leeft dat er feitelijk geen integriteitsprobleem is dat aandacht en actie vergt of doordat het integriteitsbeleid ziet als een schriftelijk stuk, een notitie en niet als iets dat dagelijks aan de orde is en medewerkers rechtstreeks in hun werkzaamheden raakt. Er kunnen vele redenen zijn waarom het management niet als vanzelfsprekend de verantwoordelijkheid voor het integriteitsbeleid oppakt: geen urgentiebesef, ‘we hebben toch al een code’, andere prioriteiten, onvoldoende inzicht in het belang en de betekenis van integriteit voor de organisatie. Dan is bijstelling door het bestuur van de organisatie gewenst.
De rollen en verantwoordelijkheden van het management
Het management is zoals geschreven primair verantwoordelijk voor het integriteitsbeleid van de ambtelijke organisatie. Managers zullen eerst moeten bepalen wat hun visie is op integriteit en integriteitsbeleid. Wat betekent integriteit voor de organisatie? Waar en wanneer speelt integriteit in de organisatie? Wat is het ambitieniveau en hoe bereiken we de doelstellingen? Welke concrete instrumenten zijn er en welke willen we inzetten? Welke keuzes moeten er worden gemaakt en wat zijn hierbij relevante criteria? Het management zal niet alleen het initiatief moeten nemen tot het formuleren van beleid, het zal er ook voor moeten zorgen dat het beleid daadwerkelijk wordt geïmplementeerd en verankerd. En het zal ervoor moeten zorgen dat in de hele organisatie, van hoog tot laag, noodzaak en belang van integriteit doordringen. Dat is dus inclusief de bestuurlijke organisatie. Als “link” is bij gemeenten de driehoek gemeentesecretaris, raadsgriffier en integriteitsfunctionaris daarvoor ingesteld.
Codes, procedures, trainingen, discussies en toezicht gaan daadwerkelijk bijdragen aan de integriteit van de organisatie. Het is echter de cultuur van de organisatie die het gedrag van medewerkers in sterke mate beïnvloedt. Managers zijn de belangrijkste cultuurdragers. In de ogen van de medewerkers bepaalt het gedrag van leidinggevenden de norm: wat een leidinggevende doet biedt in zichzelf een rechtvaardiging voor medewerkers om hetzelfde te doen. Oftewel, medewerkers letten voortdurend op de leiding en het gedrag van de manager wordt niet alleen gadegeslagen en doorverteld, maar dikwijls ook uitvergroot.
Het management zal dus niet alleen zorg moeten dragen voor het beleid, het zal ook zelf het goede voorbeeld moeten geven. Om succesvol integriteitsbeleid te kunnen voeren moet het management in ieder geval:
– Vertellen en laten zien dat het integriteit belangrijk vindt;
– proactief zijn en zelf integriteitszaken of dilemma’s aankaarten of op de agenda zetten;
– voorbeeldgedrag tonen, in daad en woord;
– zich aan afspraken, regels en procedures houden;
– de regels weten te vinden, inhoudelijk kennen en uitdragen;
– oog hebben voor en aansluiten bij (dilemma’s in) de dagelijkse praktijk van medewerkers;
– voorkomen om zelf de schijn tegen te hebben;
– zich kwetsbaar durven opstellen;
– medewerkers en collega-managers aanspreken op hun gedrag;
– verantwoordelijkheid nemen voor de organisatiestructuur en -cultuur;
– toegankelijk zijn (open deur beleid, tijd geven, openstaan voor gesprekken of vragen en dilemma’s);
– een rechte rug hebben en kordaat optreden als het moet,ongeacht rangen en standen;
– voldoende middelen beschikbaar stellen voor integriteitsbeleid (tijd, geld, menskracht, scholing).
Kanttekening
Integriteit heeft in de alledaagse praktijk nog al te vaak een negatieve bijklank.
Meestal komt het vooral ter sprake rondom een incident of een vermoeden daarvan, of wordt integriteit in de eerste plaats opgevat als inperkende of juist zinloze regeldrang. Geen onderwerp waarmee een manager makkelijk kan ‘scoren’ dus. Toch is het van essentieel belang voor het succes van het integriteitsbeleid dat het een punt van frequente aandacht is van het management en dat aansluiting wordt gezocht bij de dagelijkse werkzaamheden van management en medewerkers en hierbij concrete, nuttige hulpmiddelen en ondersteuning worden geboden.
Suggesties voor het management om integriteit tot een succes te maken.
Praktijkvoorbeelden bespreken
Bespreek voorbeelden en vragen van medewerkers en geef een optimaal antwoord of gedragslijn. Ik wijs hierbij op de enorme impact van het voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Met goede vragen en voorbeelden wordt de breedte van integriteit in het dagelijkse werk zichtbaar en het belang dat medewerkers hechten aan effectieve sturing. Daarnaast kunnen de managers de boodschap die zij uitdragen in interviews, speeches, artikelen en andere gepubliceerde teksten bespreken. Daarbij kan de zichtbaarheid en consistentie van de boodschap die zij uitdragen en de manier waarop de boodschap door de medewerkers wordt gehoord duidelijk worden.
Onderzoeksresultaten bespreken
Dit kan bijvoorbeeld het jaarverslag of een voortgangsrapportage zijn, of een rapport van de Rekenkamer of de Ombudsman. Ook lenen de resultaten van een onderzoek onder een representatieve steekproef van het werknemersbestand zich hier goed voor. Bevraag de medewerkers op integriteit, het morele klimaat en hun perceptie van het management. Gebruik de resultaten om belangrijke onderwerpen bespreekbaar te maken en onderzoek (of ontwikkel) strategieën om de aandacht voor integriteit te versterken. Een alternatief is het uitvoeren van een kwetsbaarheidsonderzoek of risicoanalyse waarmee de organisatie inzicht krijgt in kwetsbare processen, integriteitsrisico’s, de mate van volwassenheid van het beleid en mogelijke aanbevelingen ter verbetering daarvan.
Incidenten bespreken
Incidenten kunnen worden gebruikt om integriteit op de agenda van de top te krijgen, te bespreken en vervolgens in maandrapportages aan het overige management en in het jaarverslag een totaaloverzicht te bieden. Een nadeel van integriteit via incidenten bespreekbaar maken, is dat het vaak defensieve reacties oproept en dat de nadruk gemakkelijk op het voorkomen van incidenten komt te liggen (negatieve aanpak) in plaats van op het bevorderen van goed gedrag (positieve aanpak). Belangrijke vuistregels bij het leren van incidenten: pas op dat er tijdens managementoverleg bij het bespreken van incidenten naar elkaar wordt gewezen (aanvallen) of dat men zich beperkt tot ‘ach en wee’ roepen en onnodige details uitwisselen (discussie blijft beperkt tot anekdotisch niveau) zonder dat dit tot lessen leidt. Bedenk dat niemand het prettig vindt om onderwerp van roddel te zijn. Productiever is wanneer gegevens worden gebruikt om te vergelijken: dat speelt bij jou, hoe zit het dan bij mij (nadruk ligt dan op bewustwording en leereffecten).
Opleiding en kennisoverdracht
Het management moet inzicht verwerven in hun cruciale rol bij het bevorderen van een sterke integriteitscultuur. Artikelen, rapporten, speeches, krantenberichten, etc. dienen onder de aandacht van het management te komen die laten zien hoe integriteit steeds opnieuw een belangrijke rol speelt in de manier waarop zij hun werk doen. Organiseer workshops waarin het management nadenkt over hun voorbeeldrol (wat houdt die rol concreet in?) en men handvatten krijgt om hieraan invulling te geven.
Best practices bespreken
Managers willen niet zelf steeds het wiel uit hoeven vinden. Laat onderzoeken hoe in andere organisaties het management wordt betrokken bij integriteitsactiviteiten.
Het belang en de betekenis van integriteit communiceren
Om integriteit op een positieve manier onder de aandacht te brengen is het belangrijk om constant, juist ook als er geen incidenten zijn, over belang en betekenis van integriteit te communiceren. Wanneer er een incident is, dan is er bij medewerkers van de organisatie veel aandacht voor integriteit, maar dat is veelal negatieve aandacht: er is iets mis. Het betreft vaak een incident in de letterlijke betekenis van het woord: iets wat niet vaak voorkomt, en vaak meer met misbruik van bevoegdheden of mogelijkheden te maken heeft dan van het eigenlijke gebruik van die mogelijkheden of bevoegdheden zoals dat voor de meeste werknemers tot de dagelijkse praktijk hoort. Veel van de tijd en aandacht van de manager gaan dan zitten in het temperen van geruchten en speculaties. Door alleen dergelijke incidenten aan te grijpen om over integriteit te communiceren, zullen medewerkers integriteit altijd associëren met incidenten. Beter is het om elke gelegenheid aan te grijpen om op enigerlei wijze te communiceren over integriteit. Bij een nieuwe notitie, een nieuwe procedure, bij het uitkomen van het jaarverslag, bij het benoemen van vertrouwenspersonen, of bij het afleggen van de ambtseed ten overstaan van de burgemeester.
Heeft u vragen of opmerkingen? Mail mij gerust. Mijn mailadres kunt u vinden op www.integerheuvelland.nl
Een integer beleidsadvies
Vanwege de publicatie van een boek over niet-integer handelen bij de provincie Limburg past het om mijn eerder blog over een integer beleidsadvies te actualiseren. Het gaat daarbij om het integer handelen bij een beleidsadvies. Het maakt daarbij overigens niet uit of het gaat om een provincie, een gemeente of het rijk.
Vandaar dat ik hierbij mijn advies/spoorboekje voor de totstandkoming van een integer advies presenteer onder het motto: Schrijft u ook altijd (alleen) op wat de bestuurder ervan vindt?
Bijna dagelijks worden door beleidsambtenaren adviezen geschreven. Waaraan voldoet een goed, integer en integraal advies en welke stappen moeten worden doorlopen?
Hieronder mijn spoorboekje voor een integraal integer beleidsadvies.
Een advies beschrijft:
- de aanleiding tot het advies;
- het onderwerp van een advies;
- de keuzes die kunnen worden gemaakt waarbij aan de orde is:
– de beleidsvrijheid op basis van de formele wetgeving;
– de beleidsvrijheid op basis van het collegeprogramma;
– de theoretische mogelijkheden en de praktische mogelijkheden;
- diverse overwegingen van ambtelijk en bestuurlijke aard;
- het uiteindelijke advies.
- In het advies dienen twee opvattingen neer te worden gelegd:
- de opvatting van de ambtenaar (gemotiveerd waarom);
- de opvatting van de wethouder/portefeuillehouder, tenzij de bestuurder de opvatting van de ambtenaar deelt. Wel dient dat dan zichtbaar te worden gemaakt in de nota. De opvatting van de bestuurder wordt niet van een ambtelijk commentaar voorzien. De bestuurder dient zich te kunnen herkennen in een deel van de afwegingen van verschillende standpunten die door de ambtenaar zijn geschetst.
- Ten aanzien van de vakinhoudelijke inbreng van andere afdelingen is er sprake van een integraal advies. De ambtenaar is budgethouder en daarmee verantwoordelijk voor de financiële aspecten, ook al heeft hij of zij overleg gepleegd met de afdeling financiën.
- Nadat de opvatting van de bestuurder in de nota is verwoord, zal het ambtelijk management geen enkele wijziging in het origineel meer aanbrengen.
- Indien de ambtenaar niet op een lijn zit met het ambtelijk management dan is het niet zo dat de opvatting van het management voor die van de ambtenaar gaat. De ambtenaar is wel verplicht om die opvattingen op te nemen in het advies maar zal uiteindelijk bij de afweging zijn eigen opvatting tot advies maken.
- De secretaris van het college is uitsluitend bevoegd om te besluiten of een nota wel of niet rijp is voor beraad in het college en wanneer daartoe het geëigende moment is. Hij zal iets terugleggen in de lijn indien hij vindt dat aan het stuk iets ontbreekt. Met andere woorden hij heeft een indirecte aanvullingsverantwoordelijkheid. Hij is niet bevoegd iets terug te leggen om te proberen een aantal zaken uit de nota te halen.
- Het is uiteindelijk de ambtenaar die aanvulling op zijn eigen stuk pleegt en dus zelf besluit of iets wel of niet in de nota wordt gewijzigd en pleegt vervolgens weer overleg met de bestuurder voor aanvullend commentaar op zijn al dan niet gewijzigde nota. Dat voorkomt “oude jongens krentenbrood” in de top tussen management en bestuur. Daarnaast motiveert het ook ambtenaren om deugdelijke adviezen op te stellen en geeft het iets aan over de mate waarin ambtenaren serieus worden genomen. Niet de plaats in de organisatie is belangrijk voor het advies maar de brede integere afweging binnen een brede context. Dat past ook prima in een platte gemeentelijke organisatie. Daarbij is de rol van het management een coachende in plaats van een vakinhoudelijke.
- Als het advies aan de orde is in het college, omdat er kennelijk niet op voorhand overeenstemming is (” op bespreken gezet”) wordt het advies besproken en zo mogelijk/zo nodig wordt besloten af te wijken van het ambtelijk advies. Daarvan wordt melding gemaakt in de B&W-notulen door de secretaris, waarbij wordt ingegaan op het waarom van het contrair gaan. Er wordt ondershands dus geen geagendeerd advies veranderd naar de opvatting van een lid van het college of leden van het college: ook onwelgevallige adviezen worden geagendeerd en daarop wordt een besluit genomen: democratie is niet voor bange mensen en transparantie voorkomt niet-integer gedrag.
- Als de besluitvorming van het college, naar het oordeel van de ambtenaar of een andere ambtenaar, de toets der kritiek niet kan doorstaan (in strijd met het recht of integer handelen) dan is hij of zij verplicht daarvan terstond rechtstreeks melding te doen bij de commissaris of de burgemeester als integraal coördinator van het bestuurlijk proces en als hoeder van de integriteit. Dit verplicht actief optreden komt in de plaats van de klokkenluidersregeling, in het belang van de lokale democratie.
- De procedure wordt gevoerd in samenspraak en met steun van de integriteitsfunctionaris. In plaats van bescherming van de klokkenluider aan de achterkant komt er een verplichte meldingsprocedure aan de voorkant. Niet melden is een plichtverzuim. Dat past binnen het organiseren van tegenspraak en het elkaar aanspreken vanwege vermeende integriteitsschendingen.
- Loyaliteit gaat niet boven integriteit. Integriteit vraagt wel zorgvuldigheid. Dat betekent dat na besluitvorming, al dan niet via twee instanties en na tussenkomst van de integriteitsprocedure, de bestuurlijke processen zo worden doorlopen als ze zijn afgesproken. Dat betekent dat in het proces de ambtena(a)r(en) daar reageren waar ze (hadden) moeten reageren.
- Daar waar het bestuurlijk traject wordt doorlopen wordt integer gehandeld. Ambtenaren geven slechts op verzoek van statenleden of raadsleden feitelijke informatie waarbij de (voorlopige) standpunten van het college worden gerespecteerd. Daar wordt dus niet meer ingegaan op andere mogelijkheden. Dat is des politieks om daar op dat moment wel of niet iets van te vinden. De ambtenaar verduidelijkt hooguit verschillende mogelijkheden, waarbij het standpunt van het college wordt verdedigd. Op dat moment gaat loyaliteit boven alles. Het college en ambtenaren spreken na finale afweging in het college, dus na eventuele heroverweging, met één mond. Via de pers wordt dat ook gedaan waarbij een persoonlijke opvatting van een individueel ambtenaar nooit naar buiten zal worden gebracht. Alleen de opvatting van het college is dan nog van belang.
- Verdere besluitvorming zet zich voort door middel van een voorstel aan provinciale staten of gemeenteraad. Bij de stukken wordt gevoegd het integrale eerdere advies met verschillende opvattingen. Dat betekent dat de staten of de raad bij de ter inzage gelegde stukken kennis kan nemen van de ambtelijke nota.
- In het bestuursvoorstel zijn alternatieven opgenomen. Een alternatief is niet het niet besluiten tot a, maar een alternatief is te besluiten tot b , waarbij wordt vermeld waarom het college de staten of de gemeenteraad adviseert daartoe niet over te gaan.
- In ieder raadsvoorstel staan de alternatieven uit het eerder uitgebrachte advies.
- Als er een aanvullend alternatief ingebracht wordt door de politiek middels een opvatting van een deel van de politiek in een staten- of raadscommissie, dan is de procedure met betrekking tot de totstandkoming van het gewijzigd raadsvoorstel gelijk aan die van de totstandkoming van het eerdere advies (vanaf punt 2 dus).
Blog Tegenspraak
Vandaag behandel ik in dit blog het organiseren van tegenspraak in de organisatie, in het kader van tegenmacht.
Medewerkers hebben de plicht tegen te spreken
Van ambtenaren wordt verwacht dat zij loyaal zijn aan de bestuurder. Het bieden van tegenspel, mits dat binnenskamers gebeurt, hoort daar naar mijn mening bij. Ambtenaren hebben namelijk de plicht de bestuurder tegen te spreken, als zij denken dat een beslissing niet-integer is of desastreus zal uitpakken. Ik verwijs ook naar mijn eerdere blog die gaat over een integer beleidsadvies. Maar ook al roepen bestuurders nog zo hard dat ze niet omringd willen worden door jaknikkers, in de praktijk kan het bieden van tegenspraak lastig zijn. Omdat de ontvanger er niet op zit te wachten, ofwel omdat de informatie die de ambtenaar verstrekt vervelend nieuws bevat, ofwel omdat je niet zeker bent van je zaak. Wat tegenspreken spannend maakt zijn de machtsverhoudingen: de persoon die je tegenspreekt is tegelijk degene die jou kan maken en breken.
Tegenspraak geven is belangrijk voor het functioneren van een organisatie.
Of dat nu een gemeente, ministerie, of een provincie Limburg is. Of dat nu gebeurt in de hoogste regionen of op de werkvloer. Medewerkers moeten zich vrij voelen om tegen te spreken en – niet onbelangrijk – de ontvangers van tegenspraak moeten daar ook voor openstaan. Tegenspreken gaat niet vanzelf. Het is iets wat je moet leren en vooral veel moet oefenen. Maar het belangrijkste is dat tegenspreken even normaal wordt als ja-knikken.
Soms is het als bestuurder of manager lastig omgaan met een medewerker die tegenstribbelt. Met een ambtenaar die gemotiveerd tegenstribbelt zou je eerder blij moeten zijn. Een georganiseerde tegenspraak leert bestuurders, managers en andere medewerkers namelijk een debat te voeren. Argumenteren en uitleggen waarom men iets vindt. En het leren omgaan met contra-argumenten alsmede respect voor afwijkende opvattingen. Weliswaar een grondbeginsel in een vrije democratie, maar niet altijd gerespecteerd binnen (bestuurlijke) organisaties. Bij sommige gebeurtenissen in de recente historie is tegenspraak veronachtzaamd. Niet voor niets is bij de Nederlandse Bank tegenspraak ingevoerd. Managers bij banken, woningcorporaties en overheidsorganisaties verzamelden alleen maar jaknikkers om zich heen waardoor reflectie en een kritisch blik op hun (politieke) inzichten en voornemens bij voorbaat uitgesloten was.
Tegenspraak in de tool box van de manager
Zonder rekening te houden met deskundige en gemotiveerde tegenspraak kan dat tot catastrofes leiden. Het is daarom alleszins de moeite waard om tegenspraak te organiseren en aan te moedigen. Een uitstekende manager kan nooit succesvol zijn als niet een paar talenten hem behoeden voor fouten. Door hem regelmatig bij de les te houden. Wel lastig, maar o zo nuttig. Hij organiseert zelf die tegenspraak door kritische mensen om zich heen te verzamelen die niet op een hun mondje zijn gevallen.
En zorg ervoor dat dit een onderdeel is van de organisatiecultuur en het aanstellingsbeleid. Tegenspraak mag van jongs af aan daarom niet ontbreken in de tool box van de manager. Hij moet dus open staan voor deze adviezen en goed afwegen wat hij wil en of hij zijn eerder (vooringenomen) standpunt al dan niet laat varen. Met tegenspraak wordt de kwaliteit van de besluitvorming in organisaties verbeterd. Dat voorkomt wellicht imagoschade, belangenverstrengeling en het aftreden van bestuurders en ambtenaren, waar de burger uiteindelijk voor opdraait.
Ik kom na bovenstaande beschouwingen tot de volgende voordelen en nadelen van tegenspraak en de randvoorwaarden bij tegenspraak die zijn ontleend aan het boek “Tegenspraak: hoe je beter wordt van dwarsliggers” van Peter van Lonkhuyzen.
Wat zijn de voordelen van tegenspraak
De werkverhoudingen en de cultuur worden verbeterd. Er is meer draagvlak voor besluiten. Blunders worden voorkomen waardoor de kwaliteit van de besluiten verbetert. Tegenspraak geeft een kritische blik op de voorstellen: het houdt je dus scherp. Er is een betere motivatie. Door open te staan voor kritiek wordt je er beter van. De communicatieve vaardigheden van de manager kunnen verbeteren. Kan bevestiging van en zekerheid over besluiten opleveren. Geeft veiligheid als meer mensen over de zaak hebben meegedacht. Leidt tot meer werktevredenheid en meer aantrekkingskracht als werkgever.
Naast voordelen zijn er ook nadelen
Vraagt een investering in tijd en energie. Kan de processen verstoren. Wordt als weerstand gezien. Als je al een eind op weg bent dan is tegenspraak lastig als daardoor andere keuzes moeten worden gemaakt. Creëert verwachting dat het personeel altijd mee mag praten en beslissen en op de stoel van de baas kan zitten.
Er gelden randvoorwaarden bij tegenspraak
De manager of bestuurder dient zich kwetsbaar op te stellen. De manager of bestuurder moet een sfeer creëren waarin medewerkers hun zegje durven te doen. Anderen moeten leren hun mond open te trekken: training en permanente scholing is gewenst. Hierbij mag kennis en toepassing van de roos van Leary, een methode om invloed uit te oefenen, niet ontbreken. De stelregel is dat je tegenspraak moet geven; je wordt er op afgerekend als je dat niet doet. Je moet afspraken maken als je het niet eens wordt. Er is openheid over relevante onderwerpen en iedereen mag zijn zegje doen. Je moet gefundeerde vragen stellen, om ervoor te zorgen dat iemand een open blik houdt. Het moet verankerd zijn in de afdelingsagenda, in een ritme waarvan niet afgeweken wordt. Het proces moet apart worden belegd waardoor deelnemers weten dat er een bijzondere situatie bestaat. Tijdens deze aparte sessie, buiten het regulier werkoverleg, mogen daardoor onbelemmerd, maar met respect, op- of aanmerkingen worden gemaakt.
