Schrijft u ook alleen wat uw bestuurder er van vindt?

Een integer beleidsadvies

Vandaag is het onderwerp het integer handelen bij een beleidsadvies. Het maakt daarbij overigens niet uit of het gaat om een provincie,  een gemeente of het rijk. Vandaar  dat ik hierbij mijn advies/spoorboekje voor de  totstandkoming van een integer advies presenteer onder het motto: Schrijft u ook altijd (alleen) op wat de bestuurder ervan vindt?

Bijna dagelijks worden door beleidsambtenaren adviezen geschreven. Waaraan voldoet een goed, integer en integraal advies en welke stappen moeten worden doorlopen?

Hieronder mijn spoorboekje voor een integraal integer beleidsadvies.

Een advies beschrijft:

1. de aanleiding tot het advies;
2. het onderwerp van een advies;
3. de keuzes die kunnen worden gemaakt waarbij aan de orde is:
   – de beleidsvrijheid op basis van de formele wetgeving;
   – de beleidsvrijheid op basis van het collegeprogramma;
   – de theoretische mogelijkheden en de praktische mogelijkheden;
4. diverse overwegingen van ambtelijk en bestuurlijke aard;
5. het uiteindelijke advies.
6. In het advies dienen twee opvattingen neer te worden gelegd:
   1. de opvatting van de ambtenaar (gemotiveerd waarom);
   2. de opvatting van de wethouder/portefeuillehouder, tenzij de bestuurder de opvatting van de ambtenaar deelt. Wel dient dat dan zichtbaar te worden gemaakt in de nota. De opvatting van de bestuurder wordt niet van een ambtelijk commentaar voorzien. De bestuurder dient zich te kunnen herkennen in een deel van de afwegingen van verschillende standpunten die door de ambtenaar zijn geschetst.
7. Ten aanzien van de vakinhoudelijke inbreng van andere afdelingen is er sprake van een integraal advies. De ambtenaar is budgethouder en daarmee verantwoordelijk voor de financiële aspecten, ook al heeft hij of zij overleg gepleegd met de afdeling financiën.
8. Nadat de opvatting van de bestuurder in de nota is verwoord, zal het ambtelijk management geen enkele wijziging in het origineel meer aanbrengen.
9. Indien de ambtenaar niet op een lijn zit met het ambtelijk management dan is het niet zo dat de opvatting van het management voor die van de ambtenaar gaat. De ambtenaar is wel verplicht om die opvattingen op te nemen in het advies maar zal uiteindelijk bij de afweging zijn eigen opvatting tot advies maken.
10. De secretaris van het college is uitsluitend bevoegd om te besluiten of een nota wel of niet rijp is voor beraad in het college en wanneer daartoe het geëigende moment is. Hij zal iets terugleggen in de lijn indien hij vindt dat aan het stuk iets ontbreekt. Met andere woorden hij heeft een indirecte aanvullingsverantwoordelijkheid. Hij is niet bevoegd iets terug te leggen om te proberen een aantal zaken uit de nota te halen.
11. Het is uiteindelijk de ambtenaar die aanvulling op zijn eigen stuk pleegt en dus zelf besluit of iets wel of niet in de nota wordt gewijzigd en pleegt vervolgens weer overleg met de bestuurder voor aanvullend commentaar op zijn al dan niet gewijzigde nota. Dat voorkomt “oude jongens krentenbrood” in de top tussen management en bestuur. Daarnaast motiveert het ook ambtenaren om deugdelijke adviezen op te stellen en geeft het iets aan over de mate waarin ambtenaren serieus worden genomen. Niet de plaats in de organisatie is belangrijk voor het advies maar de brede integere afweging binnen een brede context. Dat past ook prima in een platte gemeentelijke organisatie. Daarbij is de rol van het management een coachende in plaats van een vakinhoudelijke.
12. Als het advies aan de orde is in het college, omdat er kennelijk niet op voorhand overeenstemming is (” op bespreken gezet”) wordt het advies besproken en zo mogelijk/zo nodig wordt besloten af te wijken van het ambtelijk advies. Daarvan wordt melding gemaakt in de B&W-notulen door de secretaris, waarbij wordt ingegaan op het waarom van het contrair gaan. Er wordt ondershands dus geen geagendeerd advies veranderd naar de opvatting van een lid van het college of leden van het college: ook onwelgevallige adviezen worden geagendeerd en daarop wordt een besluit genomen: democratie is niet voor bange mensen en transparantie voorkomt niet-integer gedrag.
13. Als de besluitvorming van het college, naar het oordeel van de ambtenaar of een andere ambtenaar, de toets der kritiek niet kan doorstaan (in strijd met het recht of integer handelen) dan is hij of zij verplicht daarvan terstond rechtstreeks melding te doen bij de commissaris of de burgemeester als integraal coördinator van het bestuurlijk proces en als hoeder van de integriteit. Dit verplicht actief optreden komt in de plaats van de klokkenluidersregeling, in het belang van de lokale democratie.
14. De procedure wordt gevoerd in samenspraak en met steun van de integriteitsfunctionaris. In plaats van bescherming van de klokkenluider aan de achterkant komt er een verplichte meldingsprocedure aan de voorkant. Niet melden is een plichtverzuim.  Dat past binnen het organiseren van tegenspraak en het elkaar aanspreken vanwege vermeende integriteitsschendingen.
15. Loyaliteit gaat niet boven integriteit. Integriteit vraagt wel zorgvuldigheid. Dat betekent dat na besluitvorming, al dan niet via twee instanties en na tussenkomst van de integriteitsprocedure, de bestuurlijke processen zo worden doorlopen als ze zijn afgesproken. Dat betekent dat in het proces de ambtena(a)r(en) daar reageren waar ze (hadden) moeten reageren.
16. Daar waar het bestuurlijk traject wordt doorlopen wordt integer gehandeld. Ambtenaren geven slechts op verzoek van statenleden of raadsleden feitelijke informatie waarbij de (voorlopige) standpunten van het college worden gerespecteerd. Daar wordt dus niet meer ingegaan op andere mogelijkheden. Dat is des politieks om daar op dat moment wel of niet iets van te vinden. De ambtenaar verduidelijkt hooguit verschillende mogelijkheden, waarbij het standpunt van het college wordt verdedigd. Op dat moment gaat loyaliteit boven alles. Het college en ambtenaren spreken na finale afweging in het college, dus na eventuele heroverweging, met één mond. Via de pers wordt dat ook gedaan waarbij een persoonlijke opvatting van een individueel ambtenaar nooit naar buiten zal worden gebracht. Alleen de opvatting van het college is dan nog van belang.
17. Verdere besluitvorming zet zich voort door middel van een voorstel aan provinciale staten of gemeenteraad. Bij de stukken wordt gevoegd het integrale eerdere advies met verschillende opvattingen. Dat betekent dat de staten of de raad bij de ter inzage gelegde stukken kennis kan nemen van de ambtelijke nota.
18. In het bestuursvoorstel zijn alternatieven opgenomen. Een alternatief is niet het niet besluiten tot a, maar een alternatief is te besluiten tot b , waarbij wordt vermeld waarom het college de staten of de gemeenteraad adviseert daartoe niet over te gaan.
19. In ieder raadsvoorstel staan de alternatieven uit het eerder uitgebrachte advies.
20. Als er een aanvullend alternatief ingebracht wordt door de politiek middels een opvatting van een deel van de politiek in een staten- of raadscommissie, dan is de procedure met betrekking tot de totstandkoming van het gewijzigd raadsvoorstel gelijk aan die van de totstandkoming van het eerdere advies (vanaf punt 2 dus).

Waarom Aanspreken? Een kwestie van cultuur.

Waarom aanspreken? Een kwestie van cultuur.

In de ideale wereld zijn er geen problemen, doet iedereen wat hij moet doen en heeft  niemand last van een ander. Helaas, we leven niet in een ideale wereld. Soms heb je last van elkaar. Soms doen collega’s dingen die niet mogen, bewust of onbewust. Dan kun je je collega aanspreken. Vandaag staat daarom het onderwerp het hoe en waarom van aanspreken in dit blog centraal. 

Inleiding
Aanspreken is de meest directe manier om een collega te laten weten dat je graag zou willen dat hij zich anders gedraagt. Dat je last hebt van zijn gedrag. Of dat de organisatie, burgers of andere collega’s er last van hebben. Door elkaar aan te spreken kun je elkaar corrigeren, zodat het ongewenste gedrag ophoudt. Dat is in het belang van de medewerker(s), het team, de organisatie en uiteindelijk de burger c.q. de klant. Maar ook in het belang van een integere organisatie.

Wat is aanspreken?
Een collega aanspreken betekent dat je hem vertelt wat jij vindt van zijn gedrag, met als doel dit gedrag bij te sturen zodat hij zich in de toekomst anders gedraagt.

Veel mensen vinden aanspreken een vervelend woord dat alleen maar negatieve emoties oproept. Toch wil ik vastgehouden aan het woord aanspreken. In de eerste plaats omdat dit in veel gedragscodes over integriteit wordt genoemd. Daarnaast zijn er helemaal geen goede redenen om bij aanspreken alleen maar te denken aan negatieve en vervelende dingen. Aanspreken is namelijk een vaardigheid, die je kunt verbeteren door oefening en door toepassing in de praktijk. Wanneer je die vaardigheid onder de knie hebt, zul je vanzelf zien dat elkaar aanspreken helemaal niet vervelend hoeft te zijn.

Waarom is aanspreken belangrijk?
Door elkaar aan te spreken maak je elkaar duidelijk hoe een ander bepaald gedrag ziet. Je hoeft niet meer te raden waarom iemand doet wat hij doet, hij kan het je uitleggen. Aanspreken is daarmee ook de beste manier om als collega’s van elkaar te leren. Tegelijkertijd zorgt het voor een goede werkrelatie en een goede werksfeer.

Waarom is aanspreken lastig?
Aanspreken is niet gemakkelijk. Veel mensen zien elkaar aanspreken als een vorm van ruzie maken. Collega’s zijn van elkaar afhankelijk, morgen heb je elkaar weer nodig dus kun je beter geen ruzie maken. Aanspreken is nog lastiger wanneer die collega een hiërarchisch hogere positie bekleedt of heel erg populair is bij andere collega’s. Dan kan aanspreken zich als een boemerang tegen je keren. Medewerkers zijn bang dat ze worden neergezet als een bemoeial en betweter, als een moraalridder. Toch hoeft elkaar aanspreken niet gelijk te staan met een vorm van ruzie maken.

Aanspreken is soms lastig, maar gelukkig kun je aanspreken leren. Interessant is dat elkaar aanspreken  belangrijk is om de samenwerking te verbeteren, terwijl veel mensen bang zijn dat elkaar aanspreken de goede samenwerking juist in de weg staat. Het ingewikkelde van aanspreken is dus dat de reden om elkaar aan te spreken (we moeten met elkaar samenwerken) precies ook de reden is waarom aanspreken zo moeilijk is (we moeten met elkaar samenwerken). Zijn al die angsten terecht? Misschien wel.

Natuurlijk is het lastig om een collega aan te spreken, zeker als dat ook nog iemand is die hoger is in rang. Natuurlijk is het niet leuk om een conflict met iemand te hebben. Maar dat hoeft ook helemaal niet. De kunst is om elkaar op een goede manier aan te spreken. En om op een goede manier te reageren als een collega jou aanspreekt.

Zolang je collega’s aanspreekt op volstrekt normale afspraken, normen en regels, is er niets aan de hand. Aanspreken is ook niet hetzelfde als iemand anders jouw wil opleggen. Wanneer je een collega aanspreekt dan doe je een verzoek om zijn gedrag te veranderen.

Wel over spreken maar niet toepassen*
Of medewerkers elkaar aanspreken hangt onder andere af van of ze nut en noodzaak inzien van elkaar aanspreken, of ze weten hoe ze elkaar moeten aanspreken en of de leiding het aanspreken aanmoedigt en beloont. Veel wordt gesproken over aanspreken, maar we doen het bijna nooit. We vinden dat het nodig is, om te leren, onze doelen te realiseren en de werksfeer goed te houden. Goed aanspreken is lastiger omdat het niet zit in wat we doen, het zit in hoe we er over denken. Aanspreken gaat niet alleen over kritiek geven, maar ook over kleur bekennen. Het gaat over tolerantie én grenzen stellen, over aanspreken én aanspreekbaar zijn. Aanspreken is daarbij een essentieel onderdeel van een integere organisatie.

Wat zijn de voordelen van aanspreken*
Anderen hebben jouw spiegel nodig om in hun dode hoek te kijken. De collectieve lat gaat weer omhoog, de veiligheid op de werkvloer neemt toe en het team wordt eindelijk één team. Er is minder kans op een burnout en vooral: je kunt jezelf in de spiegel blijven aankijken. Als we elkaar vaker aanspreken kunnen we productiever zijn, meer omzet realiseren, meer kosten besparen en het verloop en verzuim wordt teruggedrongen. Met wel meer dan 10%. Investeren in aanspreken leidt niet alleen tot een betere, integere organisatie en samenwerking, maar levert dus ook geld op.

Rol management
Een organisatie kan in een gedragscode vermelden dat elkaar aanspreken belangrijk is. Dan is het wel zo eerlijk dat het management de medewerkers daar ook bij helpt. Een belangrijke verantwoordelijkheid van het management is het versterken van het zelfcorrigerend vermogen van de organisatie. Een manager kan immers niet alles zien. Hij moet dat niet eens willen. Ook kennen de verschillende vormen van toezicht hiaten: geen enkel systeem is perfect. Het is daarom raadzaam erin te investeren dat de medewerkers elkaar aanspreken en een misstand zo nodig melden.

Randvoorwaarden die een aanspreekcultuur mogelijk maken en bevorderen:
De waarden en normen van de organisatie zijn duidelijk. Het management geeft het goede voorbeeld door medewerkers op de juiste manier aan te spreken. De medewerkers worden aangemoedigd het management aan te spreken wanneer daar aanleiding voor is. Duidelijk wordt gemaakt dat alle medewerkers gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de integriteit van de organisatie. Aan wordt gegeven dat bij ongewenst gedrag elkaar aanspreken de eerste stap is. De medewerkers worden getraind in aanspreek-vaardigheden. Medewerkers die in de problemen komen doordat ze te goeder trouw een collega hebben aangesproken worden ondersteund. Er is een duidelijke procedure om misstanden te melden. Een aanspreekcultuur is ingebed en wordt ondersteund door een breed en samenhangend integriteitsbeleid, zoals heldere kaders, richtlijnen en structuren waarin het elkaar aanspreken mogelijk wordt gemaakt. Ook in het personeelsbeleid moet het aanspreken een belangrijke plaats krijgen. Door er tijdens de werving- en selectieprocedure op te wijzen en het te benadrukken tijdens het  introductieprogramma. Daarnaast dient  dit aan de orde gesteld te worden in functionerings- voortgangs- en beoordelingsgesprekken. Maar ook bij exitgesprekken is dit zinvol.

*alinea’s zijn ontleend aan het boek “Aanspreken? Gewoon doen!” van Gytha Heins.

Aanspreken niet mogelijk
Er kunnen zich situaties voordoen waarin medewerkers geen of onvoldoende gehoor vinden bij collega’s en management of geen vertrouwen hebben in deze gesprekspartners. Voor die situaties moeten mensen de vertrouwenspersoon integriteit kunnen vinden en in het ergste geval beschermd als klokkenluider kunnen optreden. Dat moet als een laatste redmiddel worden gezien door beide partijen. Alleen al het feit dat iemand als klokkenluider kan optreden moet beide partijen er van overtuigen dat men er gezamenlijk uit moet komen: in het belang van de gemeenschap of de organisatie.

Tot slot
Dit blog is een pleidooi om tot een aanspreekcultuur over te gaan en is een aanvulling op de meer praktische handleiding in mijn eerdere blog. Voor vragen of opmerkingen kunt u terecht bij: integriteitinhetheuvelland@gmail.com

Aanspreken en aangesproken worden

Harmonie en stekelig gaat best samen vandaar deze foto.

Vandaag geef ik praktische tips bij aanspreken en aangesproken worden bij ongewenst gedrag. Dat ongewenste gedrag op de werkvloer en een veilige werkomgeving staat vandaag de dag in de belangstelling.

Aanspreken is vaak lastig maar levert hopelijk wel een goed resultaat op: je collega legt uit waarom zijn gedrag toch gepast is. Dat kan, mogelijk heb je de situatie verkeerd ingeschat omdat je niet alles ziet. Of je collega geeft aan dat je gelijk hebt en verandert zijn gedrag.

De Ik-boodschap in plaats van de Jij-boodschap

Elkaar aanspreken gaat vaak mis doordat de aangesprokene zich aangevallen voelt. De kunst van het aanspreken is dat je een ik-boodschap geeft en geen jij-boodschap. Een ik-boodschap is een uitspraak over jezelf. Daarmee voorkom je dat je de ander kleineert. Met een jij-boodschap geef je aan dat de ander fout is: ‘Jij denkt alleen maar aan jezelf en daarom moet ik nu na vijf uur doorwerken’. De jij-boodschap impliceert een goed-fout schema: ik ben goed en jij bent fout. Misschien is dat waar, maar je laat de aangesprokene weinig ruimte om zich anders dan defensief op te stellen. Jij-boodschappen roepen het beeld op van het belerende en moraliserende vingertje en dat leidt vaak tot defensieve reacties. Met een ik-boodschap maak je je ongenoegen kenbaar, maar geef je de ander ruimte om uit te leggen waarom hij denkt dat hij goed zit. Het is geen directe aanval op de ander. Een ik-boodschap is een boodschap die jij uitzendt over hoe je iets beleeft. Je vertelt de ander hiermee op een eerlijke, open en duidelijke manier wat zijn gedrag voor je betekent en wat je gevoelens daarbij zijn.

De opbouw van een ik-boodschap: 

1. Benoem het gedrag van de ander zonder daar een waardeoordeel over uit te spreken;
2. Benoem het gevoel dat dit bij je oproept;
3. Benoem de reden voor je gevoel.

Voorbeeld:

1. ‘Je komt geregeld te laat op de werkbesprekingen’
2. ‘Dat irriteert me’
3. ‘Omdat we dan met zijn vieren voor niets zitten te wachten’

Voorbeeld:

1. ‘Je praat steeds heel hard door de telefoon’
2. ‘Ik vind dat vervelend’
3. ‘Ik kan me daardoor niet concentreren’

Schema aanspreken en aangesproken worden

In onderstaand schema geef ik de 7 stappen weer die in een aanspraakgesprek aan de orde dienen te komen. 7 stappen voor degene die aanspreekt en 7 stappen voor degene die aangesproken wordt. Het credo hierbij is blijf oefenen! In trainingen gaf is deze stappen op een briefje aan de cursisten. Op een A5-je aan de voorkant aanspreken en aan de andere kant aangesproken. Tenslotte kun je soms aanspreken en soms aangesproken worden.

Woord vooraf: respectvol handelen is de stelregel

Voor mensen die aanspreken geldt het volgende.

Mensen die worden aangesproken, reageren soms heel defensief: ze gaan zich meteen verdedigen, ze ontkennen, ze wijzen naar anderen of ze lopen gewoon weg. Dat is allemaal niet nodig, mits de aanspreker de hoofdregel in acht neemt: behandel de ander met respect en laat hem in zijn waarde. Stel je open en eerlijk op, luister en geef je collega de ruimte om fouten toe te geven en excuses aan te bieden. Spreek niet op verwijtende toon. Zorg ervoor dat het een open gesprek blijft waarin je niet jouw wil wilt opleggen. Respect is geen garantie voor succes. Je collega kan nog steeds boos worden of weglopen. Maar de kans op een succesvol gesprek wordt veel groter. En je collega heeft dan eigenlijk ook geen goede redenen om zich defensief op te stellen. Respect is geen trucje en ook geen stap in het gesprek. Het gesprek begint en eindigt met respect en het moet voortdurend aanwezig zijn. Bij iedere stap, bij iedere uiting. Respect gaat daarom vooraf aan het gesprek. Als je denkt dat je geen respect voor je collega kunt opbrengen, heb je een heel ander probleem. Dat probleem laat zich niet oplossen met een aanspreekgesprek.

Voor mensen die aangesproken worden geldt het volgende.

Mensen die worden aangesproken, reageren soms heel defensief: ze gaan zichzelf meteen verdedigen, ze ontkennen, ze wijzen naar anderen of lopen gewoon weg. Dat is helemaal niet nodig. Ga ervan uit dat de collega die jou aanspreekt dit ook moeilijk vindt. En dat hij de hoofdregel kent: respect. Dat betekent dat hij je niet wil veroordelen, maar dat hij je iets wil vertellen waar je waarschijnlijk iets van kunt leren. Stel je daarom open en eerlijk op, luister goed en vraag door als je iets niet begrijpt. Emoties zijn zeker niet verboden, maar laat je er niet door leiden: benoem ze en geef je collega de ruimte erop te reageren. Voel je toch dat je ‘dichtslaat’, vraag je collega dan of jullie het gesprek op een ander moment kunnen voortzetten. Maak onderscheid tussen het onderwerp waarop je wordt aangesproken en de manier waarop je wordt aangesproken.

7 stappen bij Aanspreken
Stap 1. Benoem het doel van het gesprek
Stap 2. Beschrijf de waarneming
Stap 3. Vertel welk effect het gedrag heeft op jezelf door middel van de ik-boodschap (zie hierboven)
Stap 4. Geef de ander ruimte om te reageren en controleer of de boodschap is overgekomen
Stap 5. Zoek samen naar alternatieven
Stap 6. Maak afspraken voor het vervolg
Stap 7. Bedank je collega

7 stappen bij Aangesproken worden
Stap 1. Accepteer het doel van het gesprek
Stap 2. Luister aandachtig
Stap 3. Probeer de ander te begrijpen en vraag door
Stap 4. Vat samen wat je hebt gehoord en hoe je de boodschap hebt begrepen
Stap 5. Vraag om suggesties of tips
Stap 6. Maak afspraken voor het vervolg
Stap 7. Bedank je collega

Tot zover
Nu staat niets meer in de weg om tot aanspreken over te gaan.
Mocht u nog vragen of opmerkingen hebben stel ze gerust via mijn mailadres integriteitinhetheuvelland@gmail.com

De rotte appel en de rotte mand in Integriteitsland.

De rotte appel en de rotte mand in integriteitsland.

Vandaag een blog over de (rotte) appel en de (rotte) mand in integriteitskwesties. Beide worden als metafoor gebruikt om aan te geven of het nu een medewerker (de appel) is die niet integer handelt of de mand (de organisatie) niet op integer handelen is gericht. Dit blog is ook aan de actualiteit ontleend. Recente voorbeelden spreken boekdelen: het gaat om de medewerker die zich niet veilig waant en de organisatie is niet altijd in staat (gebleken) om die individuele veiligheid  structureel te bieden. 

De rotte appel én de rotte mand
Een veelvoorkomende reactie op integriteitsincidenten is om in de organisatie te zoeken naar de spreekwoordelijke ‘rotte appels’, de niet-integere medewerker. Door deze ‘slechte karakters’ te bestraffen of uit de organisatie te verwijderen, zou het integriteitsprobleem opgelost zijn. Deze kijk op integriteit blijkt echter veel te simpel.

Het belangrijkste bezwaar tegen de theorie van de rotte appels is dat niet-integer handelen niet alleen een kwestie is van karakter, genen of opvoeding. Het wordt ook in belangrijke mate bepaald door invloeden van de situatie waarin iemand handelt en werkt. Dit kunnen invloeden zijn in de werk- en/of leefomgeving, bijvoorbeeld collega’s, afdeling/departement, maar ook beleidsdoelen/targets, opdrachtgevers/politiek krachtenveld of familie. Met andere woorden: de organisatiecultuur en -structuur hebben een belangrijke invloed op iemands gedrag. Het gaat dus niet alleen om de kwaliteit van de appel, maar evenzeer om de kwaliteit van de ‘mand’.

Lastige boodschap van een rotte mand
Dat ook omgevingsfactoren (de ‘mand’) een belangrijke rol spelen, blijkt een lastige bood-schap. Vaak vinden we het zelf al niet eenvoudig om precies aan te geven waarom we iets doen. Bovendien geven mensen meestal moeilijk toe dat ze zijn beïnvloed door krachten uit hun (sociale) omgeving. Het  blijkt dat we onszelf stelselmatig veel meer macht over een situatie toeschrijven dan we werkelijk hebben. Tegelijkertijd erkennen we onvoldoende welke invloed die omgeving op ons uitoefent. Deze ingebakken inschattingsfout maakt het extra moeilijk om inzicht te krijgen in motieven voor (niet-)integer handelen.

Niet-integer gedrag is bijna altijd het resultaat van een optelsom van factoren die kunnen worden toegerekend aan zowel de persoon als de omgeving. Een eenzijdige gerichtheid op één verklaring van gedrag moeten we dus zien te vermijden. Integriteitsbeleid kan daarom niet volstaan met het detecteren van ‘rotte appels’.Om recht te kunnen doen aan de omgevingsfactoren is het nodig om die factoren zo goed mogelijk in kaart te brengen en de medewerkers ervan bewust te maken.

Bewustwording alleen volstaat echter niet. Medewerkers moeten ook het idee hebben dat ze met hun oordelen, beslissingen en kritiek ergens heen kunnen (leidinggevende, integriteits-functionaris, vertrouwenspersoon integriteit) en dat er iets met hun oordelen wordt gedaan. Tevens zal de leiding ondubbelzinnige signalen moeten afgeven over het belang en de betekenis van het integriteitsbeleid. Ook is adequaat toezicht nodig van de (direct) leidinggevenden op medewerkers.

Karakter rotte appel: een dominante rotte appel
Integriteit is niet alleen een kwestie van genen en opvoeding. De werknemer in kwestie geldt echter wel als een gerespecteerd collega die succesvol, deskundig en slagvaardig optreedt. Wel is er een verband gevonden tussen niet-integer handelen en een dominante persoonlijkheid. Dominante persoonlijkheden krijgen eerder dingen voor elkaar en zoeken vaker de grenzen van hun bevoegdheden op dan minder dominante collega’s.

Hoe verklaren we niet-integer gedrag?

De morele kwestie wegredeneren
Mensen kunnen de morele aspecten van een situatie (bewust of onbewust) ‘wegredeneren’ door de werkelijkheid op een bepaalde manier te benoemen. Daardoor  kunnen rechten, belangen, wensen en het welzijn van concrete individuen uit het zicht verdwijnen. Ook is de neiging groot om allerlei morele waarden liever in termen van euro’s te gieten, waardoor de belanghebbenden uit beeld verdwijnen. Een andere vorm is die van het eufemisme als beschrijving van de werkelijkheid, om de morele lading te camoufleren.

Verschil tussen oordelen en doen
Zorgvuldig oordelen is één, handelen conform dit oordeel is een tweede. De medewerker moet de situatie beschouwen als zijn of haar ‘pakkie an’, er verantwoordelijkheid voor nemen en het ook echt doen. Dat is soms een lastige opgave. Als het gaat om echt datgene te doen waarvan men vindt dat het zou moeten, blijkt de mens zeer bedreven in het zichzelf voor de gek houden.

Morele excuses
Excuses zijn niet-steekhoudende argumenten die we gebruiken om te rechtvaardigen dat we onze verantwoordelijkheid verzaken. We verklaren waarom we niet mogen worden aangesproken op niet-integer gedrag en waarom ons niets te verwijten valt. Met andere woorden: met excuses ontkennen we dat we verantwoordelijk zijn terwijl we dat wel degelijk zijn.

Initiatief en verantwoordelijkheid: niemand doet iets
Een belangrijke stap in integer gedrag is het omzetten van een oordeel in een handeling.  Kortom: doen wat we zeggen en verantwoordelijkheid nemen voor een besluit, een handeling of een situatie. In organisaties, waarbij we te maken hebben met gedeelde verantwoordelijkheden, kan al snel het ‘vele handen’-probleem ontstaan: veel medewerkers die iets ‘vinden’, maar niemand die iets doet.

Groepsprocessen
Status verwerven binnen de groep is een belangrijke verklaring voor niet-integer gedrag. Mensen zijn gemotiveerd om hun status te verhogen, omdat daarmee hun zelfwaardering toeneemt. Dat kan ertoe leiden dat mensen zich niet-integer gedragen. Op die manier besmetten medewerkers elkaar met een druk om bepaald gedrag te vertonen. Groepen en groepsleden zijn zich daar over het algemeen niet van bewust.

Invloed van een autoriteit
Mensen doen in het algemeen wat van ze gevraagd wordt. Bovendien is  gedrag van leidinggevenden van grote invloed op het gedrag van medewerkers en een belangrijke integriteitsfactor in de organisatie. Mensen laten zich leiden door allerlei krachten uit hun (sociale) omgeving van collega’s of leidinggevenden, burgers of buren, klanten of opdrachtgevers. Doorgaans onderschatten we die invloed op ons eigen gedrag, ook al is dat duidelijk aangetoond.

We willen niet afwijken van een gekozen lijn
Mensen houden bij voorkeur vast aan een gekozen (beleids-)lijn, ook al zijn er duidelijke aanwijzingen dat die lijn niet leidt tot het gewenste resultaat. Bekend zijn de voorbeelden van projecten die worden voortgezet ondanks dat ze niet meer wenselijk blijken. Men gaat er toch mee door omdat er in het verleden al veel geld, energie en mensuren in zijn geïnvesteerd.

Groepsgedrag
Doorgaans passen mensen zich aan aan de omgeving waarin ze werken en kopiëren ze het gedrag van anderen in hun nabijheid. De groep bepaalt de norm. Deze processen onttrekken zich vaak aan het directe zicht.

Organisatorische prikkels
Mensen zijn geneigd te doen wat wordt beloond en te vermijden wat wordt bestraft. Hoe logisch dit ook klinkt, er zijn nog tal van organisaties waar integer gedrag niet (expliciet) wordt aangemoedigd en niet-integer gedrag niet wordt gestraft of soms zelfs (impliciet) beloond. Wanneer bijvoorbeeld louter wordt gestuurd op financiële targets, kan dat ten koste gaan van andere verantwoordelijkheden (regels, zorgvuldigheid, kwaliteit, klantgerichtheid).

Complex van deelhandelingen
Vaak is er sprake van een complex samenstel van moeilijk te onderscheiden deelhandeling-en. Over elke deel-handeling kan vervolgens verschil van interpretatie bestaan: vaak zien medewerkers  die voor bepaald gedrag door de strafrechter zijn veroordeeld, dit gedrag zelf niet als niet-integer, ook niet na de veroordeling. Waar het omslagpunt precies ligt is voor zowel betrokkene als zijn of haar collega’s moeilijk vast te stellen en elke specifieke gedraging (een zakenlunch, een etentje, een gezamenlijke reis) kan door iedereen anders worden geïnterpreteerd.

Glijdende schaal
Vaak is sprake van een geleidelijk proces dat tot een niet-integere uitkomst heeft geleid, waarin elke deelhandeling weer uiteenlopend kan worden beoordeeld.

Bewust en onbewust, rationeel en gevoelsmatig
Invloeden uit de situatie waarin iemand verkeert speelt een belangrijke rol. Bovendien wordt de kracht van die invloeden meestal onderschat. Zo blijkt niet alleen materieel gewin een belangrijk motief voor niet-integer handelen,  maar bijvoorbeeld ook vriendschap, liefde, status en indruk maken op vrienden. Dat betekent ook dat meer en minder bewuste, rationele en gevoelsmatige handelingen samengaan.

Geen aanspreek- en tegenspraakcultuur
In veel gevallen van niet-integer handelen zijn er in de omgeving van de betreffende medewerker  onvoldoende of geen remmende krachten. Het ontbreekt dan bijvoorbeeld aan collega’s die de medewerker tegenspraak bieden of anders gezegd bij de les’ houden. En het ontbreekt  aan adequaat toezicht door leidinggevenden en aan voorzieningen als het ‘vier-ogenprincipe’, functiescheiding en functieroulatie.

Wilt u de tekst van mijn  eerdere blog nog eens teruglezen? Al mijn blogs vindt u op www.integerheuvelland.nl.