De rotte appel en de rotte mand in integriteitsland.
Vandaag een blog over de (rotte) appel en de (rotte) mand in integriteitskwesties. Beide worden als metafoor gebruikt om aan te geven of het nu een medewerker (de appel) is die niet integer handelt of de mand (de organisatie) niet op integer handelen is gericht. Dit blog is ook aan de actualiteit ontleend. Recente voorbeelden spreken boekdelen: het gaat om de medewerker die zich niet veilig waant en de organisatie is niet altijd in staat (gebleken) om die individuele veiligheid structureel te bieden.
De rotte appel én de rotte mand
Een veelvoorkomende reactie op integriteitsincidenten is om in de organisatie te zoeken naar de spreekwoordelijke ‘rotte appels’, de niet-integere medewerker. Door deze ‘slechte karakters’ te bestraffen of uit de organisatie te verwijderen, zou het integriteitsprobleem opgelost zijn. Deze kijk op integriteit blijkt echter veel te simpel.
Het belangrijkste bezwaar tegen de theorie van de rotte appels is dat niet-integer handelen niet alleen een kwestie is van karakter, genen of opvoeding. Het wordt ook in belangrijke mate bepaald door invloeden van de situatie waarin iemand handelt en werkt. Dit kunnen invloeden zijn in de werk- en/of leefomgeving, bijvoorbeeld collega’s, afdeling/departement, maar ook beleidsdoelen/targets, opdrachtgevers/politiek krachtenveld of familie. Met andere woorden: de organisatiecultuur en -structuur hebben een belangrijke invloed op iemands gedrag. Het gaat dus niet alleen om de kwaliteit van de appel, maar evenzeer om de kwaliteit van de ‘mand’.
Lastige boodschap van een rotte mand
Dat ook omgevingsfactoren (de ‘mand’) een belangrijke rol spelen, blijkt een lastige bood-schap. Vaak vinden we het zelf al niet eenvoudig om precies aan te geven waarom we iets doen. Bovendien geven mensen meestal moeilijk toe dat ze zijn beïnvloed door krachten uit hun (sociale) omgeving. Het blijkt dat we onszelf stelselmatig veel meer macht over een situatie toeschrijven dan we werkelijk hebben. Tegelijkertijd erkennen we onvoldoende welke invloed die omgeving op ons uitoefent. Deze ingebakken inschattingsfout maakt het extra moeilijk om inzicht te krijgen in motieven voor (niet-)integer handelen.
Niet-integer gedrag is bijna altijd het resultaat van een optelsom van factoren die kunnen worden toegerekend aan zowel de persoon als de omgeving. Een eenzijdige gerichtheid op één verklaring van gedrag moeten we dus zien te vermijden. Integriteitsbeleid kan daarom niet volstaan met het detecteren van ‘rotte appels’.Om recht te kunnen doen aan de omgevingsfactoren is het nodig om die factoren zo goed mogelijk in kaart te brengen en de medewerkers ervan bewust te maken.
Bewustwording alleen volstaat echter niet. Medewerkers moeten ook het idee hebben dat ze met hun oordelen, beslissingen en kritiek ergens heen kunnen (leidinggevende, integriteits-functionaris, vertrouwenspersoon integriteit) en dat er iets met hun oordelen wordt gedaan. Tevens zal de leiding ondubbelzinnige signalen moeten afgeven over het belang en de betekenis van het integriteitsbeleid. Ook is adequaat toezicht nodig van de (direct) leidinggevenden op medewerkers.
Karakter rotte appel: een dominante rotte appel
Integriteit is niet alleen een kwestie van genen en opvoeding. De werknemer in kwestie geldt echter wel als een gerespecteerd collega die succesvol, deskundig en slagvaardig optreedt. Wel is er een verband gevonden tussen niet-integer handelen en een dominante persoonlijkheid. Dominante persoonlijkheden krijgen eerder dingen voor elkaar en zoeken vaker de grenzen van hun bevoegdheden op dan minder dominante collega’s.
Hoe verklaren we niet-integer gedrag?
De morele kwestie wegredeneren
Mensen kunnen de morele aspecten van een situatie (bewust of onbewust) ‘wegredeneren’ door de werkelijkheid op een bepaalde manier te benoemen. Daardoor kunnen rechten, belangen, wensen en het welzijn van concrete individuen uit het zicht verdwijnen. Ook is de neiging groot om allerlei morele waarden liever in termen van euro’s te gieten, waardoor de belanghebbenden uit beeld verdwijnen. Een andere vorm is die van het eufemisme als beschrijving van de werkelijkheid, om de morele lading te camoufleren.
Verschil tussen oordelen en doen
Zorgvuldig oordelen is één, handelen conform dit oordeel is een tweede. De medewerker moet de situatie beschouwen als zijn of haar ‘pakkie an’, er verantwoordelijkheid voor nemen en het ook echt doen. Dat is soms een lastige opgave. Als het gaat om echt datgene te doen waarvan men vindt dat het zou moeten, blijkt de mens zeer bedreven in het zichzelf voor de gek houden.
Morele excuses
Excuses zijn niet-steekhoudende argumenten die we gebruiken om te rechtvaardigen dat we onze verantwoordelijkheid verzaken. We verklaren waarom we niet mogen worden aangesproken op niet-integer gedrag en waarom ons niets te verwijten valt. Met andere woorden: met excuses ontkennen we dat we verantwoordelijk zijn terwijl we dat wel degelijk zijn.
Initiatief en verantwoordelijkheid: niemand doet iets
Een belangrijke stap in integer gedrag is het omzetten van een oordeel in een handeling. Kortom: doen wat we zeggen en verantwoordelijkheid nemen voor een besluit, een handeling of een situatie. In organisaties, waarbij we te maken hebben met gedeelde verantwoordelijkheden, kan al snel het ‘vele handen’-probleem ontstaan: veel medewerkers die iets ‘vinden’, maar niemand die iets doet.
Groepsprocessen
Status verwerven binnen de groep is een belangrijke verklaring voor niet-integer gedrag. Mensen zijn gemotiveerd om hun status te verhogen, omdat daarmee hun zelfwaardering toeneemt. Dat kan ertoe leiden dat mensen zich niet-integer gedragen. Op die manier besmetten medewerkers elkaar met een druk om bepaald gedrag te vertonen. Groepen en groepsleden zijn zich daar over het algemeen niet van bewust.
Invloed van een autoriteit
Mensen doen in het algemeen wat van ze gevraagd wordt. Bovendien is gedrag van leidinggevenden van grote invloed op het gedrag van medewerkers en een belangrijke integriteitsfactor in de organisatie. Mensen laten zich leiden door allerlei krachten uit hun (sociale) omgeving van collega’s of leidinggevenden, burgers of buren, klanten of opdrachtgevers. Doorgaans onderschatten we die invloed op ons eigen gedrag, ook al is dat duidelijk aangetoond.
We willen niet afwijken van een gekozen lijn
Mensen houden bij voorkeur vast aan een gekozen (beleids-)lijn, ook al zijn er duidelijke aanwijzingen dat die lijn niet leidt tot het gewenste resultaat. Bekend zijn de voorbeelden van projecten die worden voortgezet ondanks dat ze niet meer wenselijk blijken. Men gaat er toch mee door omdat er in het verleden al veel geld, energie en mensuren in zijn geïnvesteerd.
Groepsgedrag
Doorgaans passen mensen zich aan aan de omgeving waarin ze werken en kopiëren ze het gedrag van anderen in hun nabijheid. De groep bepaalt de norm. Deze processen onttrekken zich vaak aan het directe zicht.
Organisatorische prikkels
Mensen zijn geneigd te doen wat wordt beloond en te vermijden wat wordt bestraft. Hoe logisch dit ook klinkt, er zijn nog tal van organisaties waar integer gedrag niet (expliciet) wordt aangemoedigd en niet-integer gedrag niet wordt gestraft of soms zelfs (impliciet) beloond. Wanneer bijvoorbeeld louter wordt gestuurd op financiële targets, kan dat ten koste gaan van andere verantwoordelijkheden (regels, zorgvuldigheid, kwaliteit, klantgerichtheid).
Complex van deelhandelingen
Vaak is er sprake van een complex samenstel van moeilijk te onderscheiden deelhandeling-en. Over elke deel-handeling kan vervolgens verschil van interpretatie bestaan: vaak zien medewerkers die voor bepaald gedrag door de strafrechter zijn veroordeeld, dit gedrag zelf niet als niet-integer, ook niet na de veroordeling. Waar het omslagpunt precies ligt is voor zowel betrokkene als zijn of haar collega’s moeilijk vast te stellen en elke specifieke gedraging (een zakenlunch, een etentje, een gezamenlijke reis) kan door iedereen anders worden geïnterpreteerd.
Glijdende schaal
Vaak is sprake van een geleidelijk proces dat tot een niet-integere uitkomst heeft geleid, waarin elke deelhandeling weer uiteenlopend kan worden beoordeeld.
Bewust en onbewust, rationeel en gevoelsmatig
Invloeden uit de situatie waarin iemand verkeert speelt een belangrijke rol. Bovendien wordt de kracht van die invloeden meestal onderschat. Zo blijkt niet alleen materieel gewin een belangrijk motief voor niet-integer handelen, maar bijvoorbeeld ook vriendschap, liefde, status en indruk maken op vrienden. Dat betekent ook dat meer en minder bewuste, rationele en gevoelsmatige handelingen samengaan.
Geen aanspreek- en tegenspraakcultuur
In veel gevallen van niet-integer handelen zijn er in de omgeving van de betreffende medewerker onvoldoende of geen remmende krachten. Het ontbreekt dan bijvoorbeeld aan collega’s die de medewerker tegenspraak bieden of anders gezegd bij de les’ houden. En het ontbreekt aan adequaat toezicht door leidinggevenden en aan voorzieningen als het ‘vier-ogenprincipe’, functiescheiding en functieroulatie.
Wilt u de tekst van mijn eerdere blog nog eens teruglezen? Al mijn blogs vindt u op www.integerheuvelland.nl.
